2016-09-29  伯特咨詢

一直以來，企業(yè)的管理者們?cè)谌藗冃哪慨?dāng)中的形象很大程度上多是深思熟慮的謀略者、系統(tǒng)性的計(jì)劃者。平日里我們所看到的、聽到的、接觸到的各種渠道的信息當(dāng)中也大都支持這一形象。然而，令人震驚的是，在1968年，由美國著名的管理學(xué)博士Henry Mintzberg所開展的研究卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理者們實(shí)際上并不是通過這樣的方式來開展各項(xiàng)工作的。

Mintzberg仿效多年以前“科學(xué)管理之父”Frederick Taylor在伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel Company）的做法，拿著一只秒表，通過整整一周的時(shí)間，對(duì)來自醫(yī)院、學(xué)校、高科技、快消品等領(lǐng)域的總共5位CEO進(jìn)行了工作追蹤，并對(duì)這些管理者們的實(shí)際工作方式進(jìn)行了詳細(xì)地記錄和統(tǒng)計(jì)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這5位CEO在為期一周的工作中，有接近50%的工作都只持續(xù)了不到10分鐘，而持續(xù)時(shí)間超過1小時(shí)的工作只占到工作總量的10%。而且，從每天上午進(jìn)入辦公室起，一直到下午下班，這些CEO們的工作節(jié)奏幾乎是毫無間斷的，他們不停地接到電話和郵件，就連午餐休息和下午的咖啡時(shí)間也在同下屬們處理工作。與此同時(shí)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果還發(fā)現(xiàn)，CEO們有超過90%的工作都是通過口頭溝通臨時(shí)安排的，只有大約1%的時(shí)間被投入在了定期的巡視檢查上；而在近400次的口頭溝通內(nèi)容中，只有1次溝通不屬于臨時(shí)工作安排，并且可以視為一次計(jì)劃工作；多數(shù)情況下，CEO們?cè)诠ぷ髦胁o固定的時(shí)間安排，基本都是一件一件工作地持續(xù)回應(yīng)。

然而，總的來說，不管使用何種方式來進(jìn)行評(píng)價(jià)這些CEO們，其結(jié)果一定都是相當(dāng)優(yōu)秀的。如果非要指出他們身上的問題的話，也只能說他們的管理方式還停留在第二次工業(yè)革命之后的狀態(tài)——口口相傳。雖然他們通過借助科學(xué)技術(shù)加快了信息的傳遞效率，但他們的對(duì)于下屬的管理模式仍然停留在1860年。一方面，管理者們普遍承擔(dān)著超過自身所能承載的責(zé)任，另一方面，他們又無法高效地將這些責(zé)任分擔(dān)給下屬，最終只能由他們自己被迫過度地承擔(dān)起更多的工作和更加零碎的溝通。不過，值得欣慰的是，人力資本管理理念和互聯(lián)網(wǎng)的萌芽、發(fā)展，似乎讓我們看到了些許曙光，隨之而來的積分管理、勝任力管理、知識(shí)管理等嶄新的管理模式和領(lǐng)域，也使得許多古老的行業(yè)和地區(qū)煥發(fā)出了新的光彩，迸發(fā)出了新的生機(jī)，伴隨著時(shí)代的車輪，滾滾前行。