我受邀參加了一所學(xué)校信息化體系建設(shè)的研討會，碰巧那個階段我正在吃力地推進一個目標(biāo)管理系統(tǒng)在另一個企業(yè)的上線項目，輪到我發(fā)言的時候，我提出了幾個觀點：

● 系統(tǒng)的推進需要管理理念的先導(dǎo)，管理軟件的應(yīng)用有一個思想統(tǒng)一、強迫改變工作習(xí)慣配合系統(tǒng)功能的過程，目的是為了服務(wù)于組織信息流的最高效率；

● 系統(tǒng)功能的培訓(xùn)宣導(dǎo)與易用性升級并行，使用者會經(jīng)歷一個不愿意用、不好用、湊合用、習(xí)慣用、離不開的過程，需要時間和耐心；

● 系統(tǒng)功能不能一股腦推進，同時上線太多的系統(tǒng)反而會影響業(yè)務(wù)，最好一個模塊一個模塊穩(wěn)步推進。（當(dāng)然，這個觀點也是基于前面兩個系統(tǒng)上線困難的推論）。

結(jié)果，我的發(fā)言立刻遭到了主辦方的“鄙視”，他們說，其實這是一個新校區(qū)，所有的教職員工之前都有使用系統(tǒng)的習(xí)慣了，目前就是著急趕緊用上信息化，根本不存在什么理念先導(dǎo)、不愛用的障礙，功能越快越多上線正是大家期待的。

作為一個顧問老司機，我當(dāng)時內(nèi)心是很寒涼的，是啊，顧問永遠要從對面客戶的實際問題出發(fā)，生搬硬套經(jīng)驗做法或理論邏輯的是培訓(xùn)師。因為自己腦子里都是最近那個項目的情況，所以確實言不對題了。并且憑心而論，我發(fā)現(xiàn)凡是從自己作為出發(fā)點得出的解決方案或思考結(jié)論，無論是工作還是生活上，大概率都是不明智的。所以佛家所謂“無我”的修煉是確實的。

這個世界上有很多本質(zhì)相似的原則，因此幾乎所有咨詢顧問都會探究元能力和本質(zhì)思維，但現(xiàn)實的問題永遠是個性化的，一把鑰匙開一把鎖，這是咨詢公司的價值根本，而所謂的元能力也不過是為了更高效精準(zhǔn)地生產(chǎn)那把鑰匙而已，大多數(shù)客戶是看不見的。

回到正題，那天之后我就想有必要把企業(yè)的管理信息化項目分分類別，不是那種傳統(tǒng)的按管理功能分、按技術(shù)平臺分，按交付模式分，按客戶對象分，而是按照信息化工具的價值差別來分。以下內(nèi)容只針對管理系統(tǒng)，不適用業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

例如我上面的例子，對于市場教育已經(jīng)極度成熟的軟件功能，這類信息化項目最核心的問題就是性價比，找到最契合組織需要的功能，實施到位、價格優(yōu)惠且運維成本合理就結(jié)束了。

這類項目基本都有成熟的產(chǎn)品化軟件備選，本地安裝或大部分SaaS都是針對這類不需要教育市場，需求明確的工具型項目。從甲方的角度是選型/Sourcing的難度，供應(yīng)商太多了，我們的建議是把內(nèi)部需求清晰地整理為功能清單，然后逐個供應(yīng)商對照需求清單做匹配度應(yīng)答。

從乙方的角度是紅海競爭，軟件價格逐年走低，市場分化會繼續(xù)支持一些具有品牌影響力的企業(yè)溢價，同時市場需求也會越來越精細，產(chǎn)品的新進入者貌似很容易切一塊蛋糕，但想做大是幾乎不可能的。

很多干部都習(xí)慣了畫流程圖，做表格的方式進行管理，這么說吧，凡是在紙面上能用流程圖和表格就管理好的命題，就屬于“簡單的線下管理線上化”，因為線下已經(jīng)通過實踐印證了管理邏輯，用系統(tǒng)的目的無外乎三個收益——

● 流程固化，存儲了這份管理經(jīng)驗；

● 高效地數(shù)據(jù)存儲和計算，歷史數(shù)據(jù)的查詢也一目了然，如果想做關(guān)聯(lián)內(nèi)容的交叉分析也是信息化系統(tǒng)比較擅長的；

● 節(jié)省了一些成本，比如：培訓(xùn)新員工，無紙化，信息自動校驗，自動提醒與預(yù)警等等；

這種信息化項目最輕松，根本不需要高級的顧問介入，找?guī)讉€技術(shù)能力過硬且理解能力不太差的工程師就完全搞定了，因為線下這套做法已經(jīng)很熟悉了，上線應(yīng)用也幾乎沒啥阻力，適應(yīng)兩天系統(tǒng)頁面就大功告成。

對照著上面那個類別來說，凡是紙面上畫了很多次流程，畫了很多版表格，但是管理問題依然存在，這種情況一般發(fā)生在大型組織里面，涉及到的環(huán)節(jié)與人數(shù)很多，這類命題就屬于復(fù)雜的管理體系上線。那么，這種信息化項目一上來就不要再去收集什么流程圖和管理表格了，因為整體工作思路完全不同。

管理體系的本質(zhì)是在統(tǒng)一的科學(xué)管理思想指導(dǎo)下，重新定義并約束協(xié)作者的行為，所以一旦環(huán)節(jié)多、人數(shù)多，那么認知的統(tǒng)一是一個成本極高的事兒。

很多管理者認為系統(tǒng)固化了流程和表格，就能夠固化員工行為，這的確是一個邏輯正確的思路，也有不少成功案例，但只在流水線上才會有效，因為流水線的作業(yè)模式本身就意味著員工的工作內(nèi)容相對單一且工序工位固定，通過信息化流程和表單約束到具體工位的屏幕上即可。

但我們今天討論的不是這種相對簡單的情況，如果管理對象根本不在流水線上，而是有各自的職責(zé)，每個崗位的職責(zé)已經(jīng)很豐富多元化了，如何把新的流程節(jié)點和工作表再塞進去呢？即使塞進去了，又如何保證執(zhí)行到位呢？即使執(zhí)行到位了，是否又會發(fā)現(xiàn)成本過高，投入產(chǎn)出不對了？

所以，我有一個思路，凡是需要解決多層級、復(fù)雜的信息傳遞與管理訴求，與其應(yīng)對那么多的個體認知差異，不如完全不考慮人的要素，而是徹底回到這個事件本身，假設(shè)有足夠的信息化能力實現(xiàn)那個管理目標(biāo)，那么最有效的信息化體系設(shè)計是怎樣的？先搞定信息化解決方案，再把人和角色裝進去適應(yīng)信息化管理體系。我認為這是正途。

既然原有的流程和表格沒有解決問題，信息化工具重新審題，這個過程有三個突破口，也是信息化系統(tǒng)的三個核心能力——

● 端到端：信息化的好處是用最低的成本實現(xiàn)了信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性，信息技術(shù)是組織扁平化或矩陣化的基礎(chǔ)，之前必須通過管理層級逐級傳遞的作業(yè)要求現(xiàn)在可以直接從總部到全國各地的終端作業(yè)崗位員工，從而將管理團隊徹底從信息傳遞的角色中解放出來，成為現(xiàn)場管理者和報表監(jiān)控者。

● 用規(guī)則監(jiān)督：信息化可以將管理規(guī)則直接設(shè)置為代碼，計算機可以敏捷地完成各種規(guī)則判斷，是更為勝任的管理制度捍衛(wèi)者；管理團隊不再需要去逐級執(zhí)法，而應(yīng)該更多地成為帶教與指導(dǎo)的角色。

● 用過程數(shù)據(jù)支持管理改進與決策：數(shù)據(jù)永遠是滯后的，但算力的提升，數(shù)倉的建設(shè)，數(shù)據(jù)模型的搭建，已經(jīng)可以將很多管理經(jīng)驗以報表、預(yù)警的方式推送給管理團隊，換言之，大部分的問題應(yīng)該是系統(tǒng)先于人發(fā)現(xiàn)的，這才是數(shù)據(jù)化賦能的最終目標(biāo)之一。

所以，基于對管理命題的充分理解，借助信息化三大核心能力，從信息流、監(jiān)督規(guī)則和數(shù)據(jù)的角度，可以解決一些線下比較復(fù)雜的管理問題。

目前，所有的管理系統(tǒng)都是人開發(fā)的，因此每個系統(tǒng)都像照片一樣，承載著那個開發(fā)團隊和產(chǎn)品經(jīng)理的思想，有些創(chuàng)新系統(tǒng)徒有其表，如果沒有背后的思想體系，那么怎么都顯得僵化刻板，很難獲得實施落地的成功。我們的HCM系統(tǒng)的有些功能模塊就是這樣一個有點個性的“人”，它無法滿足所有人的需要，也不會刻意迎合某些客戶的偏好，但是會特別吸引那些有著相似管理理念的高管團隊，多少有點“士為知己者死，女為悅己者容”的意思。

我前面說的那個親身經(jīng)歷就是這類型項目的實施障礙，因為創(chuàng)新的管理思想往往產(chǎn)生于企業(yè)高管的深度學(xué)習(xí)與思考，有一個落地實踐的挑戰(zhàn)，創(chuàng)新管理思路如果想獲得共識，其實比之前那種各自為政的思想統(tǒng)一相對容易一點，尤其是自上而下的推動更會有助于團隊通過幾次培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、通過大力的推廣試用而獲得系統(tǒng)的成功落地。但這個過程中，因為創(chuàng)新管理系統(tǒng)并不是成熟的工具軟件，所以還需要一個定制、調(diào)整、適配的過程，需要團隊成員的耐心。

總之，如果不是工具類產(chǎn)品的大路貨需要，那么信息化項目的前提就不是功能需求，也不是某一個具體管理問題，而是一種管理理念，管理理念是系統(tǒng)的靈魂架構(gòu)，對于管理理念相近的項目合作而言，甲乙雙方的思想會互補互益，這種項目的失敗率是非常低的。

最后一種信息化項目我最近兩年碰到的也不少，高管團隊有看報表的需求，所以會希望IT團隊和業(yè)務(wù)部門能夠改進報表質(zhì)量，提高決策支持力度。這種需求往往聽上去很簡單，但實際上非常麻煩。

我前幾年就跟幾個IT部門做過深度交流，數(shù)據(jù)報表的背后是數(shù)據(jù)源，很多企業(yè)根本的問題不是報表開發(fā)工具和報表設(shè)計能力，而是缺乏數(shù)據(jù)。比如希望高管看到團隊勝任力水平與績效水平的分析，但企業(yè)并沒有客觀有效的人才評估數(shù)據(jù)；希望看到工作任務(wù)的完成效率與質(zhì)量情況，但任務(wù)的定義沒有，且可能的數(shù)據(jù)源分散在多個系統(tǒng)中，無法直接納入統(tǒng)計計算，結(jié)果回過頭來，還是線下管理體系建設(shè)和已有系統(tǒng)升級的問題。

綜上所述，我把管理信息化項目分為了五類：工具類、簡單線上化、復(fù)雜線上化、創(chuàng)新管理類和決策支持類，不同類別的項目出發(fā)點和應(yīng)對策略完全不同，對乙方的能力要求也不同，我們當(dāng)乙方的，為了避免我之前的尷尬，還是需要先把客戶需求對號入座，給出適宜的解決方案建議。

其實，有一些管理信息化的需求是偽命題，對于這類情況的識別應(yīng)該在更前一步，我們有空再聊。