崗位輪換制，是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工（管理者）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性，和開發(fā)員工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)管理者的多重目的。歷史上早期出現的輪換，以培養(yǎng)企業(yè)所有者的血緣繼承人（例如子承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現代企業(yè)中，這一方法被推廣應用到更大的范圍，成為能力開發(fā)系統(tǒng)中一項重要制度。伯特咨詢研究顯示，崗位輪換主要適用于以下4種情況：

1.確定新員工的崗位。新員工在就職訓練結束后，根據最初的適應性考察被分別分配到不同部門去工作。在部門內，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一段時間，最后才確定他們的正式工作崗位。這一過程一般需一年左右。

2.培養(yǎng)關鍵崗位的“替補”員工，增強企業(yè)的靈活應變能力。企業(yè)為了適應日趨復雜的經營環(huán)境，都在設法建立“靈活反應”式的彈性組織結構，要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業(yè)務內容發(fā)生轉變時，能夠迅速實現轉移。

3.建立各級管理者的繼任梯隊。對于各級管理者來說，應當全面了解企業(yè)相關的業(yè)務工作，并對全局性問題具有分析判斷的能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理者在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

4.活躍思想，提振企業(yè)士氣。據心理學的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點。換句話說，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。這種現象稱為疲鈍傾向（Mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進行崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。

除了能力開發(fā)之外，崗位輪換還具有以下4項重要作用：

1.可以延長直線升遷的時間。

       2.有助于產生新的構想、發(fā)現過往忽視的弊端，改善和提高工作效率。

       3.有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，提升部門間的協作效率。

       4.滿足個人求知欲，擴大知識領域