一直以來，谷歌都非常注重對(duì)工程師群體的管理，但是，在這些工程師們的眼中，公司各級(jí)主管的存在似乎只會(huì)妨礙他們進(jìn)行創(chuàng)新、降低整體工作效率，使他們無法開展“真正的工作”，除了徒增官僚作風(fēng)之外，這些主管們似乎已經(jīng)失去了存在的意義。不過，向來熱衷于通過客觀數(shù)據(jù)來說明問題的谷歌，在認(rèn)真地考慮了工程師們的意見之后，大膽地取消了所有工程師主管的崗位，將組織變得更加的扁平化。

但是，谷歌很快就發(fā)現(xiàn)，這種做法并沒有給組織的整體效率帶來提升，相反的，在取消了所有工程師主管的崗位之后，許多十分基礎(chǔ)的、細(xì)節(jié)性的小問題開始出現(xiàn)并堆積在公司CEO以及其他高管的桌面上，而這顯然是谷歌所不愿看到的。于是，在2009年，谷歌的人力資源部展開了一項(xiàng)研究，希望通過對(duì)客觀數(shù)據(jù)的收集和分析，搞清楚谷歌真正需要的主管究竟是什么樣的。

一年之后，經(jīng)過對(duì)大量的績效評(píng)價(jià)、反饋調(diào)查和訪談?dòng)涗浀刃畔⒌氖占蛯?duì)比統(tǒng)計(jì)分析，谷歌的人力資源部終于找到了想要得到的答案。令人震驚的是，這些主管所應(yīng)具備的特質(zhì)描述起來十分的簡潔，應(yīng)用起來也不存在任何特別的難度——比如：確保和團(tuán)隊(duì)成員定期一對(duì)一的交流，并且堅(jiān)持下去；通過詢問的方式（而不是直接下達(dá)命令）幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問題；關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的生活和事業(yè)發(fā)展......等等。雖然結(jié)果看起來令人感到似曾相識(shí)，但與此同時(shí)，研究也指出，過往我們相對(duì)比較看重的個(gè)人工作技能水平，對(duì)于一位主管來說，實(shí)際上并不是特別的重要，他的下屬團(tuán)隊(duì)成員更希望自己的主管能夠幫助自己做的更好，而并非是主管個(gè)人一直做的很好。最終，谷歌還建立起了一個(gè)配套的培訓(xùn)輔導(dǎo)與反饋跟蹤的機(jī)制，在改善主管們的領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，也在不斷地對(duì)主管的特質(zhì)描述進(jìn)行校驗(yàn)，定期調(diào)整和完善。

伯特咨詢研究顯示，企業(yè)在構(gòu)建自身的領(lǐng)導(dǎo)力模型時(shí)，應(yīng)當(dāng)以自身大量客觀信息的收集和統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)來開展，而非直接照搬同地區(qū)、同行業(yè)的其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型。一方面，這樣做能夠確保領(lǐng)導(dǎo)力模型本身的客觀性和有效性，另一方面，在領(lǐng)導(dǎo)力模型落地應(yīng)用過程中，由于隨處都有企業(yè)自身的客觀信息作為例證，也易于獲得員工強(qiáng)有力的認(rèn)可和支持。畢竟，任何良好的做法都是受限于企業(yè)自身所處的客觀環(huán)境的。