作者：卡普蘭等

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經(jīng)典管理書籍的內(nèi)容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關(guān)鍵詞1：平衡計分卡的本質(zhì) -

平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。但是財務(wù)指標(biāo)針對的是已經(jīng)發(fā)生的事情，這對工業(yè)時代的企業(yè)來說是足夠的，因為以投資提高企業(yè)的長期能力及維持長期的客戶關(guān)系對這些企業(yè)能否獲得成功來說并不重要。然而，當(dāng)企業(yè)必須大量投資于客戶、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng)新，才能創(chuàng)造價值之際，財務(wù)指標(biāo)無法發(fā)揮導(dǎo)航和評價的作用。平衡計分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標(biāo)， 彌補了僅僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)的不足。 計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。 這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績， 即： 財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。 

平衡計分卡把經(jīng)營單位的一系列目標(biāo)拓展到概括性的財務(wù)指標(biāo)之外。 如今， 公司管理者能夠衡量自己的經(jīng)營單位如何為目前和將來的客戶創(chuàng)造價值，如何提高內(nèi)部能力并投資于必要的員工、 系統(tǒng)和程序， 以改進未來的業(yè)績。 平衡計分卡捕捉了技能高超的、 有活力的企業(yè)員工創(chuàng)造價值的活動， 一方面通過財務(wù)視角保持對短期業(yè)績的關(guān)注， 另一方面可明確揭示獲得卓越的長期財務(wù)和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

- 關(guān)鍵詞2：財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題 -

我們發(fā)現(xiàn)成長、保持和成熟三個戰(zhàn)略當(dāng)中的每一項，都有三個財務(wù)主題推動著企業(yè)戰(zhàn)略：收入增長和組合；降低成本／提高生產(chǎn)率；資產(chǎn)利用／投資戰(zhàn)略。收入增長和組合，指的是擴大產(chǎn)品和服務(wù)的種類，開拓新客戶和市場，改變產(chǎn)品和服務(wù)的構(gòu)成以提高附加價值，以及重新確定產(chǎn)品和服務(wù)的價格。降低成本和提高生產(chǎn)率的目標(biāo)，指的是努力降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，以及與其他業(yè)務(wù)單位共享資源。資產(chǎn)利用主題，指的是管理者努力降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水平，管理者還通過利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源利用效率和處理閑置資產(chǎn)，借此擴大固定資產(chǎn)的利用。所有這些行動，都能幫助業(yè)務(wù)單位增加他們財務(wù)和實物資產(chǎn)的回報。

- 關(guān)鍵詞3：平衡計分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略相連結(jié)原則 -

企業(yè)的平衡計分卡與戰(zhàn)略連結(jié)的三個原則：因果關(guān)系，業(yè)績驅(qū)動因素，與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。

1、因果關(guān)系，戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果關(guān)系的假設(shè)， 因果關(guān)系可以用一連串“如果……那么……” 的陳述來表達。一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹?shù)钠胶庥嫹挚ǎ?應(yīng)該通過上述一連串的因果關(guān)系， 闡述業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。 衡量系統(tǒng)應(yīng)該清楚表達各個層面目標(biāo)（ 和指標(biāo)） 之間的關(guān)系（ 假設(shè)） ， 這樣才能管理并驗證這些目標(biāo)。 平衡計分卡應(yīng)該清楚地闡明關(guān)于成果指標(biāo)及其業(yè)績驅(qū)動因素之間的因果關(guān)系的一系列假設(shè)。 平衡計分卡選擇的每一個指標(biāo)， 都應(yīng)該是向企業(yè)傳達戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。

2、成果與業(yè)績動因，一個優(yōu)秀的平衡計分卡， 應(yīng)該是成果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素的混合。 只有成果指標(biāo)而沒有業(yè)績驅(qū)動因素， 則無法顯示成果獲得的過程， 也不能及早提示戰(zhàn)略實施是否奏效。 相反， 只有業(yè)績驅(qū)動因素（ 如周轉(zhuǎn)期和每百萬個產(chǎn)品的次品率） 而沒有成果指標(biāo)， 雖然可以幫助業(yè)務(wù)單位獲得短期的經(jīng)營改進， 但卻無法揭示經(jīng)營的改進是否對現(xiàn)有的和潛在的客戶擴大了業(yè)務(wù)， 從而帶來了財務(wù)業(yè)績的提升。 一個優(yōu)秀的平衡計分卡， 應(yīng)該是為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略定制的成果（ 滯后指標(biāo)） 和業(yè)績驅(qū)動因素（ 領(lǐng)先指標(biāo)） 的適當(dāng)組合。

3、與財務(wù)指標(biāo)掛鉤，平衡計分卡必須繼續(xù)重視成果， 特別是資本報酬率和經(jīng)濟增加值等財務(wù)成果。 許多企業(yè)不能把全面質(zhì)量管理、 縮短周期時間、 流程改造和員工授權(quán)等方案和直接影響客戶與提供未來財務(wù)業(yè)績的成果結(jié)合起來。 這些企業(yè)錯誤地把改進方案本身當(dāng)作終極目標(biāo)， 這些方案并沒有同改善客戶結(jié)構(gòu)進而提高業(yè)績的具體目標(biāo)值掛鉤。 這種做法不可避免地造成企業(yè)因不能從變革方案獲得具體利益而喪失信心。 因此， 平衡計分卡各項指標(biāo)的因果關(guān)系都應(yīng)該與財務(wù)目標(biāo)掛鉤。

- 關(guān)鍵詞4：財務(wù)指標(biāo)滯后性、企業(yè)長期能力 -

平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。但是財務(wù)指標(biāo)針對的是已經(jīng)發(fā)生的事情，這對工業(yè)時代的企業(yè)來說是足夠的，因為以投資提高企業(yè)的長期能力及維持長期的客戶關(guān)系對這些企業(yè)能否獲得成功來說并不重要。然而，當(dāng)企業(yè)必須大量投資于客戶、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng)新，才能創(chuàng)造價值之際，財務(wù)指標(biāo)無法發(fā)揮導(dǎo)航和評價的作用。

- 關(guān)鍵詞5：三項平衡 -

平衡計分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)。

- 關(guān)鍵詞6：成長性企業(yè)、提高收入生產(chǎn)率 -

成長階段的業(yè)務(wù)單位可能不太重視降低成本。降低成本需要自動化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這與為新市場定制新產(chǎn)品和提供服務(wù)所需的靈活性相矛盾。因此，成長期企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)應(yīng)當(dāng)重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業(yè)轉(zhuǎn)向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高本企業(yè)的物力和人力資源能力。

- 關(guān)鍵詞7：客戶指標(biāo)類型 -

管理者也必須確定目標(biāo)市場的客戶的價值，以及選擇他們要提供給這些客

戶的價值主張。然后他們能從三種特征中選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和指標(biāo)，只要能達到

這些目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)便能維持和擴大來自目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)。這三種特征是：

1、產(chǎn)品和服務(wù)特征：功能、質(zhì)量和價格

2、客戶關(guān)系：購物體驗和個人關(guān)系的質(zhì)量

3、形象和聲譽

選定這三個特征的特定目標(biāo)和指標(biāo)之后，管理者便能集中企業(yè)的資源，為目標(biāo)客戶提供卓越的價值主張。

- 關(guān)鍵詞8：產(chǎn)品研發(fā)績效指標(biāo)、收支平衡時間 -

惠普公司的工程師設(shè)計了一個衡量指標(biāo) “收支平衡時間”，用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效率。 是衡量從產(chǎn)品開發(fā)到上市并產(chǎn)生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時間惠普公司使用的經(jīng)驗強調(diào)，必須用創(chuàng)新產(chǎn)品來平衡產(chǎn)品開發(fā)流程中縮短周期時間、減少開支和提高良品率的壓力。否則，產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員可能會重視那些容易快速實現(xiàn)的和可以預(yù)期的遞進式的產(chǎn)品改進，而不愿選擇突破性的產(chǎn)品。有些指標(biāo)，如新產(chǎn)品毛利率，有助于區(qū)別哪些產(chǎn)品真正創(chuàng)新，哪些產(chǎn)品只是既有產(chǎn)品和技術(shù)的簡單升級。此外，另外一個指標(biāo)可以源自于新產(chǎn)品上市后的銷售時間。

- 關(guān)鍵詞9：員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率-

大多數(shù)公司都是從三組核心的成果指標(biāo)衍生出他們的員工目標(biāo)，然后根據(jù)成果的特定驅(qū)動因素來彌補這些成果指標(biāo)。這三組核心的員工衡量指標(biāo)是：

1、員工滿意度

2、員工保持率

3、員工生產(chǎn)率

其中又以員工滿意度的目標(biāo)最為重要，經(jīng)常被視為員工保持率和員工生產(chǎn)衡量員工滿意度率的力量。

- 關(guān)鍵詞10：員工滿意度衡量方法-

衡量員工滿意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見調(diào)查，或是每月隨機抽樣調(diào)查一定比例的員工。員工滿意度調(diào)查中可能包括下列各項：

1、參與決策

2、工作表現(xiàn)優(yōu)良時是否得到肯定

3、是否能得到勝任工作所必需的充足信息

4、企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng)造性和主動性

5、行政職能部門是否給予足夠支持

6、對企業(yè)的整體滿意程度

- 關(guān)鍵詞11：滯后指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)-

 每一個平衡計分卡都會采用一些概括性的指標(biāo)。這些概括性指標(biāo)通常是核心的成果指標(biāo)，反映許多戰(zhàn)略的共同目的，也反映行業(yè)和公司的類似結(jié)構(gòu)。概括性指標(biāo)往往是滯后指標(biāo)，如獲利率、市場份額、客戶滿意度、客戶保持率和員工技能。業(yè)績驅(qū)動因素則是領(lǐng)先指標(biāo)（是那些對于特定業(yè)務(wù)單位來說是獨特的指標(biāo)，反映了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的獨特性，例如獲利率的財務(wù)驅(qū)動因素、業(yè)務(wù)單位選擇競爭的細分市場、特殊的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)等，都將為目標(biāo)客戶和細分市場提供價值主張。

一個優(yōu)秀的平衡計分卡，應(yīng)該是成果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素的混合。

- 關(guān)鍵詞12：平衡計分卡原理、結(jié)果指標(biāo)、業(yè)績驅(qū)動因素、企業(yè)戰(zhàn)略-

平衡計分卡可以通過一系列因果關(guān)系鏈把結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)合起來來闡明業(yè)務(wù)單位的全貌。結(jié)果指標(biāo)通常是滯后指標(biāo)，往往反映戰(zhàn)略的終極目標(biāo)以及近期的努力是否帶來了理想的結(jié)果。業(yè)績驅(qū)動因素通常是領(lǐng)先指標(biāo)，用來反映企業(yè)參與者近期應(yīng)該做什么才能創(chuàng)造未來的價值。如果只有結(jié)果指標(biāo)而沒有業(yè)績驅(qū)動因素，就可能難以反映企業(yè)業(yè)績是如何實現(xiàn)的，并且可能導(dǎo)致短視的局部最優(yōu)的行動；而業(yè)績驅(qū)動因素如果不和結(jié)果指標(biāo)相連結(jié)，就可能只鼓勵局部改進方案，卻不能為業(yè)務(wù)單位帶來任何短期或長期的價值。最好的平衡計分卡將能清晰地詮釋企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略可以通過一系列目標(biāo)和指標(biāo)以及它們之間的連結(jié)推斷出來。

- 關(guān)鍵詞13：總公司功能、職能部門的競爭劣勢-

總公司戰(zhàn)略，是為各經(jīng)營公司建立共同的主題，并試圖在不同的經(jīng)營公司開發(fā)客戶和經(jīng)營協(xié)同效果。另外一種總公司戰(zhàn)略，是讓子公司分享公司的資源，古爾德及其合作者稱之為“母公司優(yōu)勢”。

當(dāng)總公司為經(jīng)營單位提供了獨特能力，并使經(jīng)營單位獲得了通過獨立的供應(yīng)商或靠本身的資源單位無法獲得的不可比擬的質(zhì)量、價格和可靠性時，總公司實際上提供了競爭優(yōu)勢。但是，維修、采購、人力資源、信息技術(shù)和財務(wù)等總公司資源往往會經(jīng)不起市場的考驗，不但不能成為競爭優(yōu)勢，反而會造成競爭劣勢。

- 關(guān)鍵詞14：戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)、傳統(tǒng)管理系統(tǒng)作用-

戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)是由于傳統(tǒng)管理系統(tǒng)在它們之間設(shè)下了障礙。企業(yè)使用傳統(tǒng)管理系統(tǒng)來發(fā)揮以下作用：

1、制定并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略與方向；

2、分配資源；

3、確定部門、團隊與個人的目標(biāo)與方向；

4、提供反饋。

- 關(guān)鍵詞15：戰(zhàn)略無法實施的障礙-

需要特別指出的是，我們發(fā)現(xiàn)了使戰(zhàn)略無法有效實施的四大障礙：

1、無法付諸行動的愿景與戰(zhàn)略

2、未能銜接部門、團隊及個人目標(biāo)的戰(zhàn)略

3、未能銜接長短期資源分配的戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋

- 關(guān)鍵詞16：薪酬與平衡計分卡結(jié)合的問題-

把獎金與計分卡指標(biāo)結(jié)合在一起的做法，顯然具有很大的吸引力，但也會帶來一些風(fēng)險。

1、計分卡選擇的指標(biāo)是否正確？這些指標(biāo)依據(jù)的數(shù)據(jù)是否可靠？

2、追求目標(biāo)的手段會不會違背指標(biāo)設(shè)計的初衷，或者產(chǎn)生意料之外的后果？

3、如果最初的計分卡指標(biāo)不能忠實地代表戰(zhàn)略目標(biāo)，或者改善短期指標(biāo)的行動與實現(xiàn)長期目標(biāo)有所抵觸，那么獎金與計分卡指標(biāo)掛鉤的缺點就會暴露無遺。

如果不把薪酬明確地與計分卡指標(biāo)掛鉤，就應(yīng)該先停止傳統(tǒng)的以短期財務(wù)結(jié)果為計算依據(jù)的獎勵制度。否則，就會出現(xiàn)一方面要求業(yè)務(wù)單位的高層管理者專心追求一套平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又以實現(xiàn)短期財務(wù)業(yè)績來獎勵他們的矛盾現(xiàn)象。

- 關(guān)鍵詞17：目標(biāo)客戶與細分市場-

在平衡計分卡的客戶層面， 企業(yè)確定它們希望競爭的客戶群體和細分市場。 這些細分市場代表了公司財務(wù)目標(biāo)的收入來源。 客戶層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細分市場， 調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)： 滿意度、 忠誠度、 保持率、 獲得率和獲利率。 

除了滿足并取悅客戶之外， 業(yè)務(wù)單位的管理者還必須在平衡計分卡的客戶層面， 將其使命和戰(zhàn)略聲明轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹榛A(chǔ)的具體目標(biāo)。 試圖在所有人面前貪大求全的公司往往一事無成， 因此， 企業(yè)必須在既有的和潛在的客戶中辨別目標(biāo)市場， 然后選擇自己參與競爭的舞臺。 辨別向目標(biāo)細分市場提供哪些價值主張， 成為制定關(guān)于客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)鍵。 因此， 平衡計分卡的客戶層面可以把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細分市場的特定目標(biāo)， 并將這些目標(biāo)傳達給整個企業(yè)。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略的過程中， 利用深入的市場調(diào)查成果， 應(yīng)當(dāng)揭示不同的市場和客戶群體， 以及他們對價格、 質(zhì)量、 功能、 形象、商譽、 關(guān)系和服務(wù)的偏好， 然后企業(yè)便能針對自己選擇的客戶和細分市場而制定自己的戰(zhàn)略。 平衡計分卡既然闡述企業(yè)戰(zhàn)略， 就應(yīng)該確定每個目標(biāo)市場的目標(biāo)客戶。

- 關(guān)鍵詞18：客戶獲利率-

企業(yè)不僅希望得到對企業(yè)感到滿意的客戶， 他們還希望這些客戶成為獲利的客戶， 所以， 像客戶獲利率這樣的財務(wù)指標(biāo)， 就可以使一個以客戶為中心的企業(yè)避免過于迷戀客戶。 并不是所有的客戶要求都能夠得到滿足并使企業(yè)獲利， 當(dāng)碰到特別困難的服務(wù)要求時，有時業(yè)務(wù)單位必須拒絕這筆業(yè)務(wù)， 或通過提高價格來對為滿足客戶要求而動用的人力和物力進行補償。

- 關(guān)鍵詞19：戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的要素-

有些公司已經(jīng)開始采用平衡計分卡，把他們的經(jīng)營和管理研討流程，拓展為戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程，這使他們能夠從單循環(huán)的經(jīng)營學(xué)習(xí)，走向管理層和層面的雙循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)；

一個有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程有三個基本要素：

1、共享的戰(zhàn)略架構(gòu)。它傳達戰(zhàn)略，并使每個員工均能明了個人的活動對整體戰(zhàn)略的貢獻。

2、反饋流程。它收集有關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)績資料，并檢驗根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案之間的關(guān)系所作的假設(shè)。

3、團隊解決問題流程。它分析業(yè)績資料，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，然后調(diào)整共享的戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略以適應(yīng)新的形勢和問題。

- 關(guān)鍵詞20：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的成分、平衡計分卡的連結(jié)要素-

一旦平衡計分卡被設(shè)計并被推出，如果它沒有和預(yù)算、戰(zhàn)略行動方案的調(diào)整和設(shè)計個人目標(biāo)值等管理計劃相連結(jié)，很快就會有疑慮產(chǎn)生。如果沒有這種連結(jié)，制定平衡計分卡所作的努力就不可能帶來實際的利益。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的四個基本成分：

1、制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略議題

2、連結(jié)個人目標(biāo)和獎勵

3、連結(jié)計劃、資源分配和年度預(yù)算

4、反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)

- 關(guān)鍵詞21：引入平衡計分卡的三種角色-

建立平衡計分卡并將其融入戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，需要三個重要角色發(fā)揮作用：

1、設(shè)計師

2、改革者

3、溝通者

- 關(guān)鍵詞22：業(yè)務(wù)單元平衡計分卡成果的要素-

子團隊的最后成果應(yīng)該是分別為每個層面：

1、列出一組指標(biāo)及對每個目標(biāo)的詳細說明

2、描述每個目標(biāo)的指標(biāo)

3、說明如何量化和表現(xiàn)每個指標(biāo)

4、用圖來說明同一個層面內(nèi)部的指標(biāo)如何相互連結(jié)，以及它們與其他層面的指標(biāo)或目標(biāo)如何連結(jié)。

- 關(guān)鍵詞23：長期戰(zhàn)略規(guī)劃-

以計分卡來整合長期戰(zhàn)略規(guī)劃及營運預(yù)算編制的流程， 需要經(jīng)過四個步驟。

1、制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。 管理層應(yīng)該為計分卡指標(biāo)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值， 挑戰(zhàn)性目標(biāo)值必須是所有員工都能夠接受和信服的。 從計分卡的因果關(guān)系中， 可以識別出關(guān)鍵的驅(qū)動因素來推進重要的成果指標(biāo)（ 尤其是財務(wù)和客戶層面的指標(biāo)） 以取得突破性的業(yè)績。

2、確定及合理化戰(zhàn)略行動方案。 計分卡指標(biāo)的當(dāng)前業(yè)績與挑戰(zhàn)性目標(biāo)值之間的差距， 使管理層能夠定出資本投資和行動方案的優(yōu)先順序以縮小現(xiàn)實和期望的差距。 對于那些與計分卡目標(biāo)關(guān)系不大的行動方案，則予以撤銷或降溫。

3、確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動方案。 管理層確定對其他業(yè)務(wù)單位或母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有所裨益（ 協(xié)同） 的行動方案。

4、將年度資源分配與預(yù)算掛鉤。 管理層把 年的戰(zhàn)略計劃與下一年度的酌量性支出和預(yù)算業(yè)績（ 里程碑） 掛鉤。 這些里程碑有助于他們跟蹤業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略實施的進展。

這四個步驟， 首先確定企業(yè)希望取得的長期成果。 成果不僅包括企業(yè)希望改進的指標(biāo)， 而且包括了這些指標(biāo)明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。 其次， 它確定了實現(xiàn)這些成果的機制。 最后， 這個統(tǒng)一的規(guī)劃和預(yù)算編制流程， 為計分卡的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)建立了短期的里程碑。

- 關(guān)鍵詞24：持續(xù)改進方案與改進比率-

管理層必須決定以何種方式實現(xiàn)他們的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。 比如， 是以業(yè)務(wù)流程的全面質(zhì)量管理這樣的持續(xù)改進方式， 還是以再造或轉(zhuǎn)型方案這樣的突變式改進方式。 全面質(zhì)量管理（法來減少流程中的缺陷（ 例如延遲交貨、 流程周期中的非增值時間、 產(chǎn)品缺陷、 加工誤差、 員工素質(zhì)不高等） 。 突變式改進或再造方式， 則發(fā)展了一個全新的方法來運轉(zhuǎn)流程。 它假設(shè)既有的流程存在根深蒂固的缺陷， 需要徹底重新設(shè)計才能糾正過來。

如果管理層決定采用持續(xù)改進方式， 那么就該使用改進比率， 來追蹤近期的努力是否有助于實現(xiàn)富有進取心的長遠目標(biāo)值。即持續(xù)改進指數(shù)。 某家生產(chǎn)工業(yè)原料的公司曾利用半程量尺的概念， 開發(fā)了一個創(chuàng)新指標(biāo)，這個重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程指標(biāo)， 包括：客戶投訴頻率解決問題所需時間、安全事故率、廢物量、首次檢驗不合格的產(chǎn)品比率，基于半程理論， 該公司為這5個指標(biāo)分別制定了一個改進速率， 以及對應(yīng)的行動方案。 持續(xù)改進指數(shù)衡量5個戰(zhàn)略指標(biāo)已達到或超過預(yù)定改進速率的百比。

- 關(guān)鍵詞25：企業(yè)目標(biāo) -

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法是十分重要的。

平衡記分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。平衡記分卡仍然重視實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，但是也兼顧了財務(wù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素。

平衡記分卡從四個平衡的層面衡量企業(yè)的業(yè)績，這四個層面包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。平衡記分卡使各公司在追求財務(wù)結(jié)果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力 和獲得無形資產(chǎn)的過程。

- 關(guān)鍵詞26：框架 -

平衡記分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標(biāo)，彌補了僅僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)的不足。記分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。

- 關(guān)鍵詞27：管理流程 -

平衡記分卡不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性的或經(jīng)營性的衡量系統(tǒng)。富于創(chuàng)新的企業(yè)把記分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從長期規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，它們利用記分卡的衡量重點來完成重要的管理流程：

1. 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略。

2. 溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)。

3. 計劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案。

4. 加強戰(zhàn)略與反饋學(xué)習(xí)。

- 關(guān)鍵詞28：暴露問題 -

建立平衡記分卡的過程使戰(zhàn)略目標(biāo)得到闡明，并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確認了幾個關(guān)鍵的驅(qū)動因素。我們參與過不少企業(yè)的平衡記分卡設(shè)計工作，我們所遇見的高級管理層對其戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性從未達成充分的共識?？偟膩碚f，這些企業(yè)管理良好，管理層也和諧共事 ，之所以缺乏共識，旺旺要歸咎于職能歷史和企業(yè)文化。

經(jīng)理們的事業(yè) 往往圍繞著單一職能建立，某些職能往往起主導(dǎo)地位。當(dāng)職能不同的經(jīng)理們組成一個團隊 試圖合作時，盲區(qū)便出現(xiàn)了，原因在于總的經(jīng)營目標(biāo)與不同經(jīng)營單位的貢獻 和一體化問題上存在分歧 ，圍繞知之甚少的領(lǐng)域就很難建立團隊和達成共識。雖然設(shè)計平衡記分卡會暴露缺乏共識和團隊精神問題，但他也為解決問題做出貢獻。

- 關(guān)鍵詞29：組織轉(zhuǎn)型 -

平衡記分卡最大的沖擊力在于驅(qū)動組織的變革。高層管理者應(yīng)當(dāng)為記分卡指標(biāo)設(shè)計3-5年的目標(biāo)值(targets), 目標(biāo)值一旦達到 ，公司將轉(zhuǎn)型。

- 關(guān)鍵詞30：反饋與學(xué)習(xí) -

通過為財務(wù)及其它記分卡指標(biāo)制定的近期里程碑，每月和每季度的管理研討仍能檢驗財務(wù)結(jié)果。然而更為重要的是，管理層還能仔細研究經(jīng)營單位在客戶、內(nèi)部經(jīng)營與革新、員工、系統(tǒng)和程序等方面是否達到了其所規(guī)定的目標(biāo)值。

- 關(guān)鍵詞31：作用 -

平衡記分卡把財務(wù)指標(biāo)當(dāng)做對經(jīng)營管理業(yè)績的重要總結(jié)而予以 保留 ，但他也強調(diào)一套更為廣泛和更具整合性的衡量方法，把客戶、內(nèi)部經(jīng)營 、員工和系統(tǒng)的業(yè)績同長期的財務(wù)成功連成一體。

- 關(guān)鍵詞32：財務(wù)指標(biāo) -

財務(wù)層面：平衡記分卡保留財務(wù)層面，因為財務(wù)指標(biāo)概括了過去的容易衡量的經(jīng)濟結(jié)果，自有它存在的價值。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率 ，或今年流行的經(jīng)濟增加值。

- 關(guān)鍵詞33：客戶層面 -

客戶層面通常包括幾個核心的或概括性的指標(biāo)，這些指標(biāo)代表一個經(jīng)過深思熟慮和確實執(zhí)行的戰(zhàn)略 應(yīng)該獲得的成果。核心結(jié)果指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。

- 關(guān)鍵詞34：業(yè)務(wù)流程 -

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理層要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程 。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位：

· 提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的客戶

· 滿足 股東對卓越財務(wù)回報的期望

- 關(guān)鍵詞35：學(xué)習(xí)與成長 -

企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長有三個主要來源：人、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程一般會揭示人、系統(tǒng)、程序的實際能力和實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。

- 關(guān)鍵詞36：成長期 -

成長期是企業(yè)生命周期的初期，它們的產(chǎn)品或服務(wù)擁有巨大的成長潛力。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)；建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施 ；增強經(jīng)營能力；投資于系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，從而加強與全球的關(guān)系；培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系。

- 關(guān)鍵詞37：保持期 -

在這一階段，它們?nèi)匀晃顿Y和再投資，但是必須使投資產(chǎn)生的報酬率提高。企業(yè)期望這些業(yè)務(wù)單位維持其現(xiàn)有的市場份額，也許每年還應(yīng)有適度的增長。投資項目旨在消除瓶頸、提高生產(chǎn)能力和增強持續(xù)改進，與成長期所做的投資回收周期長、以成長為目的的投資性質(zhì)不同。

- 關(guān)鍵詞38：成熟期 -

對這些企業(yè)，已經(jīng)沒有理由再進行大量投資--只要足以維持設(shè)備和生產(chǎn)能力即可，而無需擴大或增強新的能力。任何投資項目都必須具有十分明確的和快速的回收期 ，因為這個階段的主要目標(biāo)就是使現(xiàn)金回流最大化。對于成熟期的企業(yè)而言，總的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該是擁有經(jīng)營現(xiàn)金流量（折舊前）和減少對營運資金的需求。

- 關(guān)鍵詞39：風(fēng)險管理 -

有效的財務(wù)管理系統(tǒng)必須兼顧風(fēng)險和報酬 。像成長、獲利能力和現(xiàn)金流量的財務(wù)目標(biāo) ，都是強調(diào) 改善投資報酬。然而，企業(yè)必須兼顧預(yù)期報酬和風(fēng)險的管理與控制。因此許多企業(yè)的財務(wù)層面都會包括一個跟戰(zhàn)略的風(fēng)險有關(guān)的目標(biāo)，包括 分散營業(yè)收入來源，避免集中在同一個狹窄的客戶群，一兩種業(yè)務(wù)或特定的地域。

- 關(guān)鍵詞40：增加收入 -

公司開發(fā)新產(chǎn)品可能需要昂貴的成本和漫長的時間，制藥和農(nóng)化品公司尤其如此，因為他們的新產(chǎn)品開發(fā)周期長 ，而且產(chǎn)品必須通過政府管理部門的嚴(yán)格審查。保持階段的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn) 開脫新產(chǎn)品的新用途 是一條增加營業(yè)收入的捷徑，例如，尋找舊藥劑對治療新疾病的效用，或舊化學(xué)品對新農(nóng)產(chǎn)品的保護作用。

開拓既有產(chǎn)品和服務(wù)的新客戶和市場，可能是增加營業(yè)收入的另一條捷徑 ，例如新客戶、新市場細分、新地理區(qū)域占營業(yè)收入百分比等指標(biāo)將重視研究營業(yè)收入增加來源的重要性 。

- 關(guān)鍵詞41：降低成本 -

成長期的企業(yè)的常產(chǎn)率目標(biāo)應(yīng)當(dāng)重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業(yè) 轉(zhuǎn)向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高本企業(yè)的物力和人力資源能力。

保持期的企業(yè)，無論是把成本降到具有競爭力的水平，提高 經(jīng)營利潤，或監(jiān)控簡介和輔助性開支水平，都可以提高獲利率和投資回報率。最簡單和最直接的降低成本的辦法，可能即使減少勞務(wù)和產(chǎn)品的單位成本。如果企業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)性 較高 ，那么降低單位成本這一簡單目標(biāo)值就已經(jīng)足夠了。

- 關(guān)鍵詞42：客戶層面 -

客戶層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標(biāo)的動因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。

- 關(guān)鍵詞43：細分市場 -

一般而言，現(xiàn)有的和潛在的 客戶并非同一的，他們各有各的偏好，所重視的產(chǎn)品或服務(wù)特色也是不同的。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略的過程中，利用深入人心呢的市場調(diào)查成果，應(yīng)當(dāng)解釋不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質(zhì)量、功能、形象、商譽、關(guān)系和服務(wù)的偏好，然后企業(yè)便能針對自己選擇的客戶和細分市場而制定自己的戰(zhàn)略。平衡記分卡既然闡釋企業(yè)戰(zhàn)略，就應(yīng)該確定每個細分市場的目標(biāo)客戶。

- 關(guān)鍵詞44：選擇供應(yīng)商 -

在選擇供應(yīng)商的時候，價格雖然仍是一個考慮因素，但供應(yīng)商是否能夠提供創(chuàng)新和更好地成本收益，對企業(yè)來說將起到更大的作用。

- 關(guān)鍵詞45：客戶核心指標(biāo) -

客戶成果的核心衡量指標(biāo)群，適用于所有類型企業(yè)，它們包括以下指標(biāo)：

· 市場份額

· 客戶保持率

· 客戶獲得率

· 客戶滿意度

· 客戶獲利率

這五個指標(biāo)看起來適用于任何企業(yè)。但是為了發(fā)揮他們的最大影響力，業(yè)務(wù)單位必須針對預(yù)期成長和獲利能力最大的目標(biāo)客戶群適度修正這些指標(biāo)。"

- 關(guān)鍵詞46：市場份額 -

行業(yè)團體、貿(mào)易協(xié)會和政府的統(tǒng)計資料，以及其他公開信息，通常能對市場的總體規(guī)模進行評估。

- 關(guān)鍵詞47：客戶保持率 -

顯然，在目標(biāo)客戶群維持或增加市場份額的一種可取的方式是保持現(xiàn)有的客戶。

而一項關(guān)于服務(wù)利潤鏈的研究報告，也證明了客戶保持率的重要性。除了留住客戶之外，很多公司通過衡量既有客戶的業(yè)務(wù)增長率來了解客戶的忠誠度。

- 關(guān)鍵詞48：客戶獲得率 -

客戶保持率指標(biāo)，無論是絕對數(shù)目或相對數(shù)目，都是衡量業(yè)務(wù)單位吸引或爭取新客戶、新業(yè)務(wù)的比率。客戶獲得率可以通過目標(biāo)市場中新增客戶的數(shù)量或新客戶的總銷售額來衡量。

- 關(guān)鍵詞49：客戶滿意度 -

客戶滿意度是驅(qū)動客戶保持率和客戶獲得率的指標(biāo)，客戶滿意度可以對公司的優(yōu)劣做出反饋。無論怎樣重視客戶滿意度都不為過。

最近的一項調(diào)查顯示，如果企業(yè)僅僅在客戶滿意度上得分并不足以獲得高度的忠誠率、保持率和獲利率。只有客戶在購買產(chǎn)品時完全滿意或極為滿意，企業(yè)才能確信這些客戶會重復(fù)采購。

- 關(guān)鍵詞50：客戶獲利率 -

顯然，一種使客戶感到極為滿意的方式莫過于賤賣產(chǎn)品和服務(wù)。

由于客戶滿意度和市場份額知識獲得較高財務(wù)報酬的手段，所以企業(yè)不僅要衡量痛客戶做成的業(yè)務(wù)量，也要衡量這筆業(yè)務(wù)的獲利率，特別是目標(biāo)客戶的獲利率。作業(yè)成本系統(tǒng)使企業(yè)可以衡量個別客戶和整體客戶的獲利率。

- 關(guān)鍵詞51：內(nèi)部流程 -

內(nèi)部流程價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，即弄清當(dāng)前和未來客戶的需要并開發(fā)新產(chǎn)品滿足這些需要；

接下來是經(jīng)營流程，即提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有的客戶；

末端為售后服務(wù)，即在銷售之后提供服務(wù)給客戶，增加客戶從企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的價值。

- 關(guān)鍵詞52：超越競爭者 -

所有的公司都試圖為其業(yè)務(wù)流程二提高質(zhì)量、縮短周期時間、增加產(chǎn)出量、提高產(chǎn)出率、擴大生產(chǎn)量并降低成本 。

因此，只是注意改善既有的業(yè)務(wù)流程的周期時間、生產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，并不能使企業(yè)擁有獨特的能力。除非企業(yè)能夠做到在一切業(yè)務(wù)流程上（如質(zhì)量、時間、生產(chǎn)率、成本 ）超越競爭者，否則這些改進只能使企業(yè)存貨，而不能使企業(yè)產(chǎn)生獨特的和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

- 關(guān)鍵詞53：卓越流程 -

在平衡記分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)和指標(biāo)源自于滿足股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略。

這個井然有序的自上而下的過程通常揭示了一套企業(yè)必須表現(xiàn)卓越的全新的業(yè)務(wù)流程。

- 關(guān)鍵詞54：尋找根源 -

石水公司的管理者決定把縮短結(jié)賬周期從而提高資本報酬率作為他的財務(wù)目標(biāo)之一 。在構(gòu)建平衡記分卡過程中，管理者吧這個財務(wù)目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接，以便更快的收回工程尾款。簡單的分析可能使企業(yè)把注意力放到應(yīng)收賬款的流程上，企圖找出流程出了什么問題，為什么會造成110天的收賬期。

石水公司的解決燕池付款不是加強對應(yīng)收賬款部門的培訓(xùn)、教育甚至技術(shù)。解決方式應(yīng)該是增加工程現(xiàn)場經(jīng)理和客戶代表的溝通。這種溝通可以使項目經(jīng)理盡早察覺客戶對已完工部分和項目進度的意見。如果整個項目過程中始終保持同客戶的溝通，使客戶對每個階段都保持滿意，那么尾款應(yīng)該會很快收回。

為此，石水公司設(shè)計了一個全新的內(nèi)部流程，要求項目經(jīng)理就項目進度進程和完工的定義與客戶保持聯(lián)系，要求客戶在每個階段及時付款，特別在項目竣工時支付尾款。這個過程強調(diào)項目經(jīng)理必須把中心放在項目的成功上，而不僅僅放在技術(shù)成功上。為項目經(jīng)理和工程師而設(shè)計的這個全新流程是在提高資本報酬率這一財務(wù)目標(biāo)過程中產(chǎn)生的。

- 關(guān)鍵詞55：內(nèi)部價值鏈每 -

每個企業(yè)都有自己獨特的創(chuàng)造客戶價值和產(chǎn)生財務(wù)結(jié)果的流程。

不過，我們發(fā)現(xiàn)一個共同的內(nèi)部價值鏈模式，可供準(zhǔn)備內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時參考。模式中包含三個主要的業(yè)務(wù)流程：

1. 創(chuàng)新

2. 經(jīng)營

3. 售后服務(wù)

- 關(guān)鍵詞56：創(chuàng)新與經(jīng)營流程 -

我們可以把創(chuàng)新流程想象成從創(chuàng)造客戶價值鏈中的“長波”，在這個長波中，企業(yè)首先確認和培育新市場，新客戶，以及現(xiàn)有客戶既有的與潛在的需求；

然后，順著價值鏈創(chuàng)造和成長的長波而行，企業(yè)開始設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助他們獲得新客戶和新市場，滿足客戶最新的需求。

相反，經(jīng)營流程表示價值創(chuàng)造的短波，企業(yè)在這個流程中僅僅提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給既有的客戶。

- 關(guān)鍵詞57：主要目的與范疇 -

平衡記分卡強調(diào)為未來投資的重要性，它認為企業(yè)不能只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域，對設(shè)備和研發(fā)的投資固然重要，但只在這些方面投資是遠遠不夠的。如果企業(yè)希望達到宏大的長期財務(wù)增長目標(biāo)，就必須對企業(yè)的基礎(chǔ)框架--員工、系統(tǒng)和程序進行投資。
根據(jù)我們在各種不同的服務(wù)企業(yè)和制造企業(yè)建立平衡記分卡的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)與成長層面可以分為三個主要范疇：
1. 員工能力
2. 信息系統(tǒng)能力
3. 激勵、授權(quán)和協(xié)作

- 關(guān)鍵詞58：員工目標(biāo) -

我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都是從三組核心的成果指標(biāo)衍生出他們的員工目標(biāo)，然后根據(jù)成果的特定驅(qū)動因素來彌補這些成果指標(biāo)。這三組核心的員工衡量指標(biāo)是：
1. 員工滿意度
2. 員工保持率
3. 員工生產(chǎn)率

- 關(guān)鍵詞59：衡量員工滿意度 -

衡量員工滿意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見調(diào)查，或是每月隨機抽樣調(diào)查一定比例的員工。員工滿意度調(diào)查中可能包括下列各項：
1. 參與決策
2. 工作表現(xiàn)優(yōu)良時是否得到肯定
3. 是否得到勝任工作所必需的的充足信息
4. 企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng)造性和主動性
5. 行政職能部門是否給予足夠支持
6. 對企業(yè)的整體滿意度

- 關(guān)鍵詞60：衡量員工保持率 -

這個指標(biāo)暗含的理論是，企業(yè)在員工身上進行了長期投資，因此任何不是出于公司意愿的員工離職，都表示公司智力投資的損失。

- 關(guān)鍵詞61：衡量員工生產(chǎn)率 -

最簡單的生產(chǎn)率指標(biāo)是人均收入，它表示每一個成員能生產(chǎn)多少產(chǎn)品。當(dāng)員工和企業(yè)出售數(shù)量更多和增值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的效率較高時，人均收入也會隨之增加。

- 關(guān)鍵詞62：員工技術(shù)再造 -

我們可以從兩個方面看待員工的技術(shù)再造的需求，其一是需要技術(shù)再造的程度；其二是技術(shù)再造的員工比率。當(dāng)需要技術(shù)再造的程度很低時，正常的培訓(xùn)和教育足夠維持員工的能力。在這種情況下，員工技術(shù)再造將不會在平衡記分卡中占據(jù)重要地位。但是如果處于上半部分的企業(yè)，想要實現(xiàn)其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶和長期財務(wù)目標(biāo)，就必須對員工技術(shù)再造進行大幅改造。

- 關(guān)鍵詞63：信息系統(tǒng)能力 -

第一線員工必須準(zhǔn)確、設(shè)計師。全面的了解每位客戶與企業(yè)的關(guān)系。就像大都會銀行已經(jīng)做過的，這些信息可能包括利用成本分析法計算每個客戶的獲利率；第一線員工還應(yīng)該知道某個客戶屬于哪個客戶群，從而判斷自己應(yīng)盡多大努力才能滿足既有客戶的需要，以及設(shè)法認識客戶的潛在需求并滿足這些需求。

- 關(guān)鍵詞64：傳達戰(zhàn)略 -

為什么構(gòu)建一個能夠傳達業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的平衡記分卡那么重要呢？

1、平衡記分卡為整個企業(yè)描述了未來的企業(yè)愿景，并建立共識

2、平衡記分卡創(chuàng)造了戰(zhàn)略的整體模式，使每位員工都能夠看到自己如何為企業(yè)成功做出貢獻。如果缺乏這種連結(jié)，個人和部門只能優(yōu)化自身業(yè)績，而無法實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻

3、平衡記分卡注重變革的努力，如果能確定正確的目標(biāo)和指標(biāo)，就可能成功地實行平衡記分卡。否則投資和計劃將徒勞無功

- 關(guān)鍵詞65：總公司級別 -

目前，總公司級別的平衡記分卡仍處于萌芽狀態(tài)。迄今為止，我們所見過的平衡記分卡都是為了能詮釋總公司級戰(zhàn)略的兩個要素：

1、總公司的主題：價值、信仰，以及反映總公司特征和必須為所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共同遵守的主題

2、總公司的作用：為了創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的綜合效果，而必須在總公司級采取的行動

- 關(guān)鍵詞66：合資公司 -

石油公司是由數(shù)家油田服務(wù)業(yè)者共同組成的合資企業(yè)，這一行業(yè)的分支較多，有很多個小業(yè)者在行業(yè)價值鏈的不同點上經(jīng)營。石油技術(shù)公司使數(shù)家這樣的公司能夠攜手合作，通過消除過去低效率、重復(fù)建設(shè)和混亂現(xiàn)象，達到提高生產(chǎn)率的目的。石油技術(shù)合資公司的多家公司經(jīng)營所能給客戶帶來的利益可以用一個客戶指標(biāo)來衡量，即降低每桶油的成本。

相關(guān)書籍:

《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書》——勞動分工、生產(chǎn)力提高

《重新定義管理—合弄制改變世界》——現(xiàn)代企業(yè)痼疾、合弄制、賦權(quán)

《阿米巴經(jīng)營》——經(jīng)營的基礎(chǔ)、成本的意義、雛形根基