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- 關(guān)鍵詞1：質(zhì)量保證、技術(shù)評審 -

技術(shù)評審是在研發(fā)過程中由技術(shù)專家對研發(fā)人員交付的工作產(chǎn)品從技術(shù)角度進(jìn)行評審。技術(shù)評審是以發(fā)現(xiàn)工作產(chǎn)品的缺陷為目的，幫助糾正缺陷，避免把缺陷帶入到下個階段。針對一些技術(shù)風(fēng)險，要幫助研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行分析以及決策是否可以帶著風(fēng)險進(jìn)入下個階段或者如何跟蹤防范風(fēng)險的發(fā)生。另外，許多企業(yè)只有生產(chǎn)產(chǎn)品的測試工作，沒有研發(fā)過程測試，如單元測試、集成測試等。某公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制手段從質(zhì)量度量與測評、引導(dǎo)和培訓(xùn)、質(zhì)量審計、問題溝通協(xié)調(diào)及上升以及問題分析及回溯五大方面展開。

將質(zhì)量控制目標(biāo)分解到各個階段，以便于分階段進(jìn)行質(zhì)量控制活動。

- 關(guān)鍵詞2：產(chǎn)品可維護(hù)性、客戶導(dǎo)向 -

華為工程師早期在“技術(shù)文化”引導(dǎo)下開發(fā)的產(chǎn)品在市場上遭到了大量的問題和挫折，同時因為可維護(hù)性差導(dǎo)致技術(shù)服務(wù)難度加大，供應(yīng)鏈庫存積壓嚴(yán)重。最明顯的是研發(fā)工程師喜歡采用新工藝、新技術(shù)（或受到供應(yīng)商推薦影響）導(dǎo)致量產(chǎn)不良率非常高，BOM（Bill Of Material的縮寫，指物料清單)數(shù)量在同類公司中最多，部件零件數(shù)量最多，更改通知單“滿天飛”，這樣狀況導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急劇膨大，因為這些產(chǎn)品過度地強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”。華為為了解決這個問題，在內(nèi)部搞了一個“反幼稚病”活動，把從運(yùn)營商退回來的設(shè)備單板和為運(yùn)營商進(jìn)行維護(hù)的往返機(jī)票，“獎”給了研發(fā)人員。后來，在針對市場、研發(fā)等新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)中，增加一項“巡查供應(yīng)鏈物流‘三品’庫房積壓物品”。這些宣傳、培訓(xùn)等種種措施都是為了將“以客戶需求為導(dǎo)向”、“創(chuàng)新更強(qiáng)調(diào)對成熟技術(shù)的繼承”、“下一個工序就是客戶”等理念灌輸?shù)窖邪l(fā)工程師腦海里面。

- 關(guān)鍵詞3：系統(tǒng)工程師的職能、專業(yè)煙囪 -

在很多企業(yè)中，由于開發(fā)技能和知識的不同，人員按照專業(yè)技能需求被分到不同的職業(yè)序列中，這往往容易造成每個專業(yè)領(lǐng)域的人員站在各自的立場上考慮事情，只關(guān)注于本領(lǐng)域效果的最優(yōu)化，而非整體的、系統(tǒng)上的最優(yōu)化。久而久之，便形成了專業(yè)領(lǐng)域的“煙囪”（或叫做專業(yè)技術(shù)上的“官僚主義”），縱向溝通不強(qiáng)，橫向整合不夠，一旦出現(xiàn)問題后，互相推諉，導(dǎo)致質(zhì)量惡性循環(huán)下去。設(shè)計工程師與系統(tǒng)工程師在思路上的差異。設(shè)計工程師從專家的角度看問題，從內(nèi)部看系統(tǒng)：只關(guān)心那些會影響其個人的設(shè)計任務(wù)的系統(tǒng)其它部分；但不一定關(guān)心設(shè)計工作如何影響其它人的工作。系統(tǒng)工程師具有系統(tǒng)觀，從外部看系統(tǒng)：關(guān)注系統(tǒng)所有部分，這些部分會影響系統(tǒng)總體設(shè)計/性能/成本/進(jìn)度。系統(tǒng)工程是對將需求轉(zhuǎn)換為一個具體的技術(shù)工作的管理，需要對以下各項進(jìn)行綜合考慮，以滿足成本、技術(shù)性能及計劃目標(biāo)：系統(tǒng)性能參數(shù)、滿足需求的、最優(yōu)的系統(tǒng)配置、技術(shù)活動的計劃和控制、各個專業(yè)領(lǐng)域的集成等。系統(tǒng)工程師要倡導(dǎo)系統(tǒng)的整體性。復(fù)雜系統(tǒng)的成功設(shè)計需要在設(shè)計概念的選擇、各個相互關(guān)聯(lián)的功能間的優(yōu)先級及子系統(tǒng)間的接口定義進(jìn)行大量的折中性考慮。每位技術(shù)專家或子系統(tǒng)設(shè)計者必須在其負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)盡力減少這些折中性因素的影響。 然而，系統(tǒng)工程師必須根據(jù)其對系統(tǒng)總體性能、設(shè)計風(fēng)險、成本、進(jìn)度等的影響而對這些問題進(jìn)行審視，系統(tǒng)工程師是系統(tǒng)和項目的整體性的倡導(dǎo)者。

- 關(guān)鍵詞4：研發(fā)人才培養(yǎng)的策略、戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)能力建設(shè)、標(biāo)桿管理 -

“上接戰(zhàn)略、中接標(biāo)桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養(yǎng)機(jī)制從總體來說，“上接戰(zhàn)略、中接標(biāo)桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養(yǎng)機(jī)制需要從戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)能力建設(shè)和參考標(biāo)桿企業(yè)做法三個方面來搭建整體的框架。

企業(yè)戰(zhàn)略是人才培養(yǎng)規(guī)劃和各項工作開展的總綱領(lǐng)和源頭。反過來說，人才培養(yǎng)說到底是為了支撐并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須圍繞著核心戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。原則上，是從戰(zhàn)略和項目規(guī)劃分解下來對各類別、各層級的人才需求以及人才現(xiàn)狀對比來形成所需解決的人才缺口（結(jié)構(gòu)化缺口），具體從戰(zhàn)略項目數(shù)量與級別、戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵領(lǐng)域突破、關(guān)鍵能力建設(shè)等逐步分解到對人才結(jié)構(gòu)化需求缺口（這點(diǎn)可以和任職資格等級對應(yīng)起來）。

標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)桿做法是企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的一面重要鏡子。針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和標(biāo)桿企業(yè)模式的差距，可以進(jìn)一步將這種差距映射到平臺或能力的要求中。例如，需求管理與規(guī)劃能力、系統(tǒng)設(shè)計能力、DFX能力，進(jìn)而提出對流程、業(yè)務(wù)建設(shè)能力更高的要求和對員工更高級別的能力要求，從而清晰化“下接業(yè)務(wù)”的人員培養(yǎng)需求。

- 關(guān)鍵詞5：知識管理、流程管理 -

知識管理、流程管理是“基于任職資格的人才培養(yǎng)機(jī)制”的支撐基礎(chǔ)。知識管理、流程管理在一般中小企業(yè)的困境是太隨意、個體化以及膚淺化，無法形成可以集成的爆破力；流程管理改善未聚焦于“問題引入活動”的控制和對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力提升的幫助上；知識管理、流程管理在案例、檢查清單、規(guī)范的“三位一體”架構(gòu)中未形成生動、形象、有趣的知識數(shù)據(jù)庫，難以吸引也難以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣。其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展過程中摸索出來的成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)是一筆寶貴的財富，因此需要對這些經(jīng)驗或教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)化的總結(jié)。模板化是企業(yè)將良好經(jīng)驗成功復(fù)制的有效手段，是知識管理和流程管理的基本手段，通過模板化，可以避免大部分工作重新開始探索，提高工作效率和效果。另外，知識管理、流程管理對人才尤其是高級別人才的要求需要進(jìn)一步落實(shí)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中。

- 關(guān)鍵詞6：并行開發(fā)模式、異步開發(fā)模式、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)分離 -

并行開發(fā)模式，是通過跨部門團(tuán)隊的方式，整個團(tuán)隊一起策劃如何開發(fā)和交付有利可圖的產(chǎn)品及其它關(guān)鍵的商業(yè)問題，以達(dá)成公司的商業(yè)目標(biāo)。另外研發(fā)以外的功能部門代表能在產(chǎn)品需求和方案階段就能將可服務(wù)性、可制造性、可測試性等需求和相關(guān)配套方案加入到產(chǎn)品的早期設(shè)計中。

通過向并行開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，解決了很多串行開發(fā)的弊端，大大降低了返工，縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，同時也大大地提升了產(chǎn)品的交付質(zhì)量。隨著技術(shù)開發(fā)和管理能力的提升，產(chǎn)品平臺和組件逐漸成為減少產(chǎn)品開發(fā)總體工作量、提升產(chǎn)品多樣化與系列化戰(zhàn)略的有力武器。通過對產(chǎn)品平臺或共用模塊的開發(fā)和管理實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品的技術(shù)封裝和共享，為企業(yè)進(jìn)一步縮短產(chǎn)品的上市周期提供了很好的基礎(chǔ)，這就是異步開發(fā)模式。異步開發(fā)模式的重中之重是技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離，識別產(chǎn)品開發(fā)所基于的平臺和能夠共享的基礎(chǔ)模塊來達(dá)成提高技術(shù)共享，用來支持各業(yè)務(wù)分層的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的規(guī)劃和獨(dú)立開發(fā)。

- 關(guān)鍵詞7：產(chǎn)品平臺 -

一個產(chǎn)品平臺是關(guān)于產(chǎn)品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制定的一個概念。它是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)（核心技術(shù)）的集合?！禤ACE》中關(guān)于產(chǎn)品平臺的定義

產(chǎn)品平臺是戰(zhàn)略性的、對產(chǎn)品起到核心作用的共同要素的集合。產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品的開發(fā)息息相關(guān)。從平臺化角度出發(fā)，任何獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)只是產(chǎn)品平臺或公司產(chǎn)品線的一個分支，是實(shí)現(xiàn)公司開發(fā)戰(zhàn)略的一個要素。而產(chǎn)品平臺的作用與影響是根本性的，同時由于產(chǎn)品平臺的開發(fā)周期較長且需要很好的前瞻性，通常通過技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離的方式，搭建貨架化的技術(shù)體系（如分為技術(shù)、部件、模塊、子系統(tǒng)、系統(tǒng)和平臺等）。

因此，企業(yè)想要成功，必須要有效地掌握產(chǎn)品平臺和各產(chǎn)品方案之間關(guān)系處理的多項目管理技能。技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離，確保產(chǎn)品在業(yè)務(wù)分層中考慮到各層次技術(shù)、平臺、產(chǎn)品和解決方案等規(guī)劃，這種考慮需要通過自身的業(yè)務(wù)模型來驅(qū)動，根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的速度和及時向市場交付具有競爭力的產(chǎn)品的要求來加以均衡。在每個合適的業(yè)務(wù)層次上進(jìn)行“恰當(dāng)”的整合，如外購、合作開發(fā)或自主開發(fā)。

- 關(guān)鍵詞8：異步開發(fā)模式的方法、產(chǎn)品平臺類型 -

采取異步開發(fā)模式，在進(jìn)入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前，就根據(jù)關(guān)鍵的市場需求和技術(shù)架構(gòu)選擇和規(guī)劃產(chǎn)品平臺，先進(jìn)行產(chǎn)品平臺或平臺產(chǎn)品的開發(fā)，然后在平臺的基礎(chǔ)上規(guī)劃產(chǎn)品線和開發(fā)具體的產(chǎn)品。進(jìn)行技術(shù)預(yù)研和平臺規(guī)劃需要較長的時間和大量投入，過程中會探索不同的技術(shù)和平臺，并進(jìn)行選擇。

原則上，應(yīng)該只選其中一種產(chǎn)品平臺和相應(yīng)的技術(shù)。根據(jù)細(xì)分市場柵格（細(xì)分市場柵格是一個矩陣，橫軸代表企業(yè)產(chǎn)品針對的主要細(xì)分市場；縱軸表示企業(yè)面向的市場中不同層次的價格和性能，以“低成本、中間范圍和高成本”表示），可以將產(chǎn)品平臺分成四類：特定利基產(chǎn)品平臺、橫向產(chǎn)品平臺、縱向產(chǎn)品平臺和橋頭堡產(chǎn)品平臺。

- 關(guān)鍵詞9：產(chǎn)品平臺類型 -

特定利基產(chǎn)品平臺：每種產(chǎn)品開發(fā)群體和制造廠完全致力于一個非常特定的利基。雖然這種模式有其優(yōu)勢，但成本也非常高。研發(fā)可以很容易復(fù)制，一個團(tuán)隊的發(fā)現(xiàn)對于其他團(tuán)隊來說仍然保持未知。

橫向產(chǎn)品平臺：優(yōu)勢是公司在一系列相關(guān)的客戶群體引入多股新產(chǎn)品，而不必為每種客戶群體單獨(dú)投資。研發(fā)的主要利益是，新產(chǎn)品可以更快開發(fā)。

縱向產(chǎn)品平臺：一個原來在高端細(xì)分市場的企業(yè)將平臺往下延伸至更低水平的價格/績效；另一種通過增加更有力的技術(shù)或新的模塊，滿足了更高水平市場的需求，從而從低端產(chǎn)品平臺升級至更高的價格/績效水平。

橋頭堡產(chǎn)品平臺：這是一種低成本但有效的平臺，工程師提高平臺的績效，增加用來吸引其他細(xì)分市場的特征。對初始平臺進(jìn)行擴(kuò)展，使之吸引不同的細(xì)分市場，提供細(xì)分市場內(nèi)部高端客戶所需的功能

- 關(guān)鍵詞10：研發(fā)任職資格體系構(gòu)建 -

從總體來說，“上接戰(zhàn)略、中接標(biāo)桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養(yǎng)機(jī)制需要從戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)能力建設(shè)和參考標(biāo)桿企業(yè)做法三個方面來搭建整體的框架。原則上，是從戰(zhàn)略和項目規(guī)劃分解下來對各類別、各層級的人才需求以及人才現(xiàn)狀對比來形成所需解決的人才缺口（結(jié)構(gòu)化缺口），具體從戰(zhàn)略項目數(shù)量與級別、戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵領(lǐng)域突破、關(guān)鍵能力建設(shè)等逐步分解到對人才結(jié)構(gòu)化需求缺口（這點(diǎn)可以和任職資格等級對應(yīng)起來）。標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)桿做法是企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的一面重要鏡子。針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和標(biāo)桿企業(yè)模式的差距，可以進(jìn)一步將這種差距映射到平臺或能力的要求中。

例如，需求管理與規(guī)劃能力、系統(tǒng)設(shè)計能力、DFX能力，進(jìn)而提出對流程、業(yè)務(wù)建設(shè)能力更高的要求和對員工更高級別的能力要求，從而清晰化“下接業(yè)務(wù)”的人員培養(yǎng)需求。知識管理、流程管理是“基于任職資格的人才培養(yǎng)機(jī)制”的支撐基礎(chǔ)。知識管理、流程管理在一般中小企業(yè)的困境是太隨意、個體化以及膚淺化，無法形成可以集成的爆破力；流程管理改善未聚焦于“問題引入活動”的控制和對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力提升的幫助上；知識管理、流程管理在案例、檢查清單、規(guī)范的“三位一體”架構(gòu)中未形成生動、形象、有趣的知識數(shù)據(jù)庫，難以吸引也難以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣。其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展過程中摸出來的成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)是一筆寶貴的財富，因此需要對這些經(jīng)驗或教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)化的總結(jié)。模板化是企業(yè)將良好經(jīng)驗成功復(fù)制的有效手段，是知識管理和流程管理的基本手段，通過模板化，可以避免大部分工作重新開始探索，提高工作效率和效果。另外，知識管理、流程管理對人才尤其是高級別人才的要求需要進(jìn)一步落實(shí)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中。

- 關(guān)鍵詞11：研發(fā)團(tuán)隊管理模式 -

一般而言，項目團(tuán)隊結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)發(fā)展到“輕度矩陣”，再到“重度矩陣”團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，甚至到完全獨(dú)立運(yùn)作的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

1、職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：· 職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策· 當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難以協(xié)調(diào)

2、“輕度矩陣”的特點(diǎn)：· 項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人· 項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）· 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策· 當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難以支持

3、“重度矩陣”的特點(diǎn)：· 項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響· 組員完全代表相應(yīng)的職能部門· 項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任· 職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策· 是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在我們要用虛擬的團(tuán)隊來開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，以虛擬團(tuán)隊來應(yīng)對挑戰(zhàn)已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的革命。事實(shí)上，“隨需而變”整合資源能力正在成為企業(yè)的支柱，盡管這個能力是全新的，也有可能是短暫的，但企業(yè)想要在知識經(jīng)濟(jì)時代的社會網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)筑自己的生態(tài)環(huán)境，就必須擁有它。不管知識來自何方，團(tuán)隊來自何處，必須快速加以整合、融合，以應(yīng)對市場瞬息萬變的需求。團(tuán)隊圍繞著客戶需求運(yùn)轉(zhuǎn)，知識圍繞著客戶需求才能產(chǎn)生價值。矩陣式管理模式在尋找有效項目管理答案的路上，確實(shí)起到了很大的啟示作用，不過，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的結(jié)果卻很糟糕，項目經(jīng)理被授予的權(quán)利名不符實(shí)，反而容易陷入到無休止的跨領(lǐng)域的糾紛之中，在較為強(qiáng)勢的功能部門經(jīng)理的相互推諉下，項目經(jīng)理往往“孤掌難鳴”。這里有企業(yè)本身功能領(lǐng)域建設(shè)滯后的原因，也涉及到了對項目經(jīng)理的定位、項目經(jīng)理和功能部門經(jīng)理相互關(guān)系等因素。以市場為導(dǎo)向、以項目為導(dǎo)向，就要給予項目經(jīng)理足夠的權(quán)利和要求，從企業(yè)運(yùn)作規(guī)則上明確功能領(lǐng)域?qū)椖窟\(yùn)作、項目經(jīng)理的支撐要求。例如，某企業(yè)對項目經(jīng)理就賦予了足夠的授權(quán)——在對項目成員的績效管理中，項目經(jīng)理有“一票否決”的權(quán)利，從而保證“重度矩陣”團(tuán)隊運(yùn)作模式的成功建立。

- 關(guān)鍵詞12：研發(fā)目標(biāo)的平衡 -

如何在需求、質(zhì)量和進(jìn)度以及成本之間達(dá)到一個合理的均衡？在達(dá)到控制研發(fā)產(chǎn)出變異的過程中，有哪些措施可以協(xié)助我們在諸多約束條件下取得一個“最優(yōu)解”？不同的企業(yè)采取的方法不同：有的傾向于要求員工加班加點(diǎn)來保證完成，但這畢竟不是長久之計，員工成就感低，容易疲勞，離職率高；有的喜歡砍掉一部分需求或降低質(zhì)量，匆忙上市，但這如果把握不當(dāng)?shù)脑?，會造成客戶不滿和在維保階段的成本劇增；有的傾向于放松過程控制，托付給“高手”，但問題是高手是“稀缺資源”，“不能以一己之力承擔(dān)重托”……如果從項目管理的角度出發(fā)，通過分析企業(yè)可以采取不同的措施和手段對項目整體產(chǎn)生影響.

我們發(fā)現(xiàn)，流程裁減、砍掉部分需求、降低質(zhì)量要求、增加人手、加班等手段要么對質(zhì)量、成本，要么對時間產(chǎn)生一定的不良影響，而對技術(shù)評審和共用模塊重用卻不會產(chǎn)生不良影響。從整體上看，技術(shù)評審和共用模塊重用從項目質(zhì)量、成本和時間都可以生產(chǎn)良性的正作用。

- 關(guān)鍵詞13：研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化 -

標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)主要有三種：設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、過程標(biāo)準(zhǔn)化和工程方法標(biāo)準(zhǔn)化。下面簡單介紹它們的相關(guān)定義：  標(biāo)準(zhǔn)化的三種形態(tài)· 

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化：主要指使用面廣、通用性強(qiáng)、作用時間較長、與產(chǎn)品的特性關(guān)系較小，并且已被公司廣泛接受的技術(shù)，它往往是公司產(chǎn)品平臺、模塊化的重要組成部分。

· 過程標(biāo)準(zhǔn)化是指相互關(guān)聯(lián)的工作形成一定的管理框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來支持，對于每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定，與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚工作內(nèi)容、工作方法以及輸出內(nèi)容，同時能夠配套度量指標(biāo)以進(jìn)一步衡量和優(yōu)化過程。

· 工程方法標(biāo)準(zhǔn)化可以提高專業(yè)設(shè)計人員的生產(chǎn)力和高效工作，它是技術(shù)團(tuán)隊、工程團(tuán)隊的技能與能力的標(biāo)準(zhǔn)化，是設(shè)計手段、工程優(yōu)化的工具。每種工程方法，如果能夠加以適當(dāng)運(yùn)用，將對產(chǎn)品開發(fā)過程起到很大的改進(jìn)作用。

- 關(guān)鍵詞14：檢查清單 -

檢查清單是設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的一種非常重要的途徑。對檢查清單不斷優(yōu)化，是不斷固化經(jīng)驗教訓(xùn)、避免同樣錯誤的過程。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，往往出現(xiàn)一種場景：在某產(chǎn)品某事故總結(jié)會議上，有人指出“之前好像在另一個產(chǎn)品中也發(fā)生過這樣的問題”。交了學(xué)費(fèi)，而沒有學(xué)到東西，這是多么令人遺憾。如果不能形成檢查清單就不能夠進(jìn)行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，同時，公司對經(jīng)驗的學(xué)習(xí)也是零散的、艱難的、迷失的。檢查清單的使用是通過嵌入相關(guān)流程的方式來實(shí)現(xiàn)的。在需求階段，市場工程師、系統(tǒng)組和設(shè)計工程師等通力合作，對需求的各個方面，以需求檢查簡單為指導(dǎo)，直到得出明確的、達(dá)成共識的需求。在設(shè)計階段，隨著設(shè)計從總體、模塊到詳細(xì)設(shè)計的展開，都有各自配套的檢查清單。在驗證、試制階段，檢查清單用來把握前段環(huán)節(jié)輸入的準(zhǔn)確性、驗證和試制輸出的有效性。

- 關(guān)鍵詞15：研發(fā)流程結(jié)構(gòu)化 -

流程結(jié)構(gòu)化可以達(dá)到共用流程共享和業(yè)務(wù)增值的效果。結(jié)構(gòu)化流程能夠讓團(tuán)隊和角色了解自身在什么時候應(yīng)該做什么活動，并且也清楚彼此的需求以及何時需要對方的投入，釋放了員工的創(chuàng)造力。同時，結(jié)構(gòu)化可以凸顯更有價值的活動，團(tuán)隊成員尤其是高級人員應(yīng)該重點(diǎn)聚焦、投入更多的時間在此類活動中。在企業(yè)管理層面，可以將員工的能力和流程活動類別對應(yīng)起來（一般而言，高級人員從事創(chuàng)造性大、難度大和風(fēng)險高的活動，而基層員工執(zhí)行相對簡單的基礎(chǔ)活動），這樣更容易達(dá)到“讓合適的人做合適的事情”的目標(biāo)。結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程自上而下總共有4個層次：階段、步驟、任務(wù)和活動。一般有3～6個階段，每個階段里有多個步驟，每個步驟里有多重任務(wù)，每個任務(wù)里又有多重活動。結(jié)構(gòu)化的最高層次是階段。階段的終點(diǎn)是開發(fā)過程的里程碑，在某些階段的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，需要對是否進(jìn)入下一環(huán)節(jié)做出決策。每個階段都由一些具體的步驟組成。在結(jié)構(gòu)化開發(fā)中，步驟是最重要的。步驟為開發(fā)活動計劃的制訂和監(jiān)控提供基礎(chǔ)。大部分公司的開發(fā)過程中有15～20個步驟。雖然某些項目或許不包括所有步驟，但是步驟一直應(yīng)用于所有項目。例如，軟件開發(fā)步驟雖然在所有項目中是一樣的，但是，沒有軟件開發(fā)部分的項目就會省去這個步驟。步驟由多個任務(wù)組成。一般來說，每個步驟有12～35個任務(wù)。一般說來，如果沒有非常合理的理由要做出改變，任務(wù)在各種項目中是一致的。人們用任務(wù)來計算標(biāo)準(zhǔn)周期時間及定義要做的工作。完成任務(wù)是負(fù)責(zé)具體步驟的核心小組成員的職責(zé)。任務(wù)又可分成一定數(shù)量的活動。每項任務(wù)的活動數(shù)額從幾個到上百個不等。它們是每個項目小組成員每天都在做的事情。與任務(wù)不同，活動常常因項目的不同而有所變化，因為各個項目的實(shí)際工作劃分可能是不同的。這4個層次綜合起來形成了一個決策、項目進(jìn)度制訂、資源規(guī)劃、過程衡量以及持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。

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