孔子有一個弟子叫子貢，是一個很有錢的商人。他周游列國時，從其他國家贖回了很多魯國人?；氐紧攪?，國家想給子貢賠償和獎勵。但子貢拒絕了，因為他認(rèn)為自己不需要這筆錢，況且做善事怎么能求回報呢？魯國人聽說后紛紛稱贊他重情重義，但孔子聽說后，卻大罵子貢不止，說子貢此舉傷天害理，禍害了無數(shù)落難的魯國同胞?？鬃诱f：世上萬事，不過義、利二字而已。子貢的所作所為，固然讓他為自己贏得了更高的贊揚，但是同時也拔高了大家對「義」的要求。往后那些贖人之后去向國家要錢的人，不但可能再也得不到大家的稱贊，甚至可能會被國人嘲笑，責(zé)問他們?yōu)槭裁床荒芟褡迂曇粯訛閲謶n。圣人說，子貢此舉是把「義」和「利」對立起來，不但不是善事，反倒是最為可惡的惡行。自子貢之后，很多人就會對落難的同胞裝做看不見了。因為他們不像子貢那么有錢，而且如果他們求國家給一點點補償?shù)脑挿炊蝗送倭R。很多魯國人因此而不能返回故土。

可能近期的項目在腦子里縈繞，昨天偶然重溫這個故事的時候，腦子里想起三件事兒來分別跟績效管理、勝任力建模和企業(yè)文化有關(guān)，分別聊聊。

前幾年我在香港參加一個培訓(xùn)，白天的課程很緊湊，下課的時候已經(jīng)過了晚飯時間，老師說要給大家布置作業(yè)，第二天一早交作業(yè)，根據(jù)當(dāng)天的信息量，大家都有點擔(dān)心作業(yè)太多，老師笑著說：“我不會給你們布置太多作業(yè)，讓你們覺得肯定完不成，因為如果這樣，那么大部分人可能就放棄作業(yè)了，反正完不成，不做也罷”，當(dāng)時現(xiàn)場的同學(xué)們笑聲一片，雖說是成人教育，但成人的很多心智模式跟孩子也沒什么區(qū)別，對待完成作業(yè)這件事情，條件反射般的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是完成與否，很少有理智去計算個人能力因為多做了幾道作業(yè)而有所獲益，沒完成的心理負(fù)擔(dān)遠大于理智計算。

聯(lián)想到這幾年看到的一些績效考核方案，績效指標(biāo)的設(shè)置也會遇到類似的理智與感性的博弈，如果績效指標(biāo)的目標(biāo)值太高，當(dāng)然沒有團隊會真正放棄，但績效實現(xiàn)的過程中始終受到“作業(yè)完不成”的心理煎熬。

績效目標(biāo)值究竟應(yīng)該定多少？從理論教科書上說，應(yīng)該讓團隊成員跳起來能夠的到樹上的蘋果，這也是我們努力實踐想要企及的方向，這些年來，伯特也經(jīng)歷看見了不少案例，制定目標(biāo)值的方法也有很多種，但如果像上面的故事所說，目標(biāo)過高，只有極少數(shù)人才能達到，那么就肯定不是一個合格的績效目標(biāo)。

再說到勝任力建模，其實崗位建模的成本和質(zhì)量成正比，精細(xì)化的建模中就包括“物極必反”的邏輯，在伯特的指標(biāo)庫里，專門有一類“Derailer”指標(biāo)，就是描述這個故事里的一種場景，很多行為看似是好的，但是如果某些極致情況下，這個指標(biāo)可能會帶來極其負(fù)面的影響，所以特別值得關(guān)注。很多崗位建模的時候，客戶對勝任力指標(biāo)庫的每一個指標(biāo)要求似乎都愛不釋手，而且希望層級要求越高越好，這樣未必科學(xué)，事實上，有些能力指標(biāo)如果個人評估得分過高，反而成為人崗匹配的紅燈指標(biāo)，這就是Derailer指標(biāo)的初衷。

比如，完美主義是很多崗位在勝任力建模時喜歡選擇的指標(biāo)，干部們希望在崗員工能夠有精益求精的意愿，對工作質(zhì)量持續(xù)改進，但從另一個角度來看，這就是一個值得關(guān)注的Derailer指標(biāo)，過于極致的完美主義者往往容易迷戀所謂的極限目標(biāo)，不善于妥協(xié)，缺乏必要的靈活性，也很難接受“適合就夠好”的情形。

除此之外，自信、執(zhí)行力、風(fēng)險意識等，在我們的指標(biāo)庫里有十幾個類似的Derailer指標(biāo)，在真正建模的項目中，客戶處于成本考慮，往往都沒用到這么精細(xì)化的程度，多少有點遺憾，從好處想，倒是為勝任力管理的持續(xù)升級給出了一個方向。

第三個感觸關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，最近的幾個項目實踐中，我們反復(fù)強調(diào)的文化建設(shè)的原則之一是“一致性原則”，因為如果企業(yè)倡導(dǎo)的文化存在實踐的對立面，存在利益或選擇沖突，那么文化建設(shè)基本是失敗的。

故事中，子貢的行為就是因為違背了一致性原則，將義的方向引到了利的對立面而遭到了孔子的責(zé)備。其實企業(yè)實踐中文化建設(shè)的過程也會看到這樣的現(xiàn)象，文化驅(qū)動行為，一旦出現(xiàn)利益的對立面，文化就會面臨迭代，而好的企業(yè)也絕不是從一開始就誕生的，而是在行為和文化發(fā)生沖突的過程中，持續(xù)改進而形成的，文化最終會和企業(yè)組織逐利發(fā)展或生存的目標(biāo)保持自洽，甚至戰(zhàn)勝人性弱點。

舉一個大家都知道的例子，追溯一下稻盛和夫的管理哲學(xué)，最早出現(xiàn)的是阿米巴經(jīng)營，為了解決員工沒有獨立經(jīng)營意識的問題，為了衡量每個阿米巴的經(jīng)營業(yè)績，又誕生了京瓷會計學(xué)（計算每個人每小時創(chuàng)造的部門利潤，這個算法同時解決了員工工資保密的管理訴求），但接下來，在獨立經(jīng)營意識的推動下，各級部門開始為了內(nèi)部定價標(biāo)準(zhǔn)爭論不休，討價還價，組織似乎被阿米巴拆散了，這是因為獨立經(jīng)營文化的驅(qū)動導(dǎo)致，除了內(nèi)部定價問題外，又出現(xiàn)了大量工作外包現(xiàn)象，因為外包的工作減少了部門人數(shù)，按照京瓷會計學(xué)計算公式大家追逐那個更高的人效結(jié)果。在這兩個問題的壓力下，才誕生了我們今天看到的“敬天愛人”，這套文化和哲學(xué)包括12條經(jīng)營原則和6項精進。并且，值得敬佩的是，接下來企業(yè)的所有決策與行動始終圍繞這套文化綱領(lǐng)，最終發(fā)揮了文化管理的最大效益。

半部論語走天下，到了如此進步的文明時代，依然奏效，與大家共勉。