今天我跟大家分享一下伯特和我們的客戶(hù)共同推進(jìn)DRI變革的系統(tǒng)思路。

我們?cè)诳蛻?hù)的鼎力支持下，通過(guò)四類(lèi)項(xiàng)目推動(dòng)DRI變革，這四類(lèi)項(xiàng)目可追溯到十年前，分別是——IRMA職能地圖、權(quán)責(zé)與流程優(yōu)化、HCM信息化和企業(yè)文化建設(shè)。

IRMA職能地圖項(xiàng)目： IRMA圖（Internal Relationship Management Accountability Chart）是我們幫助企業(yè)組織梳理職能、優(yōu)化崗位設(shè)置的重要工具，也是崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)工作。借助職能地圖，企業(yè)組織可以清晰地暴露職能重疊，職能空檔，職能缺失或?qū)I(yè)性不足等問(wèn)題，其中，在職責(zé)分配到部門(mén)或崗位的工作環(huán)節(jié)中，有一套標(biāo)識(shí)體系，最重要的一個(gè)標(biāo)識(shí)就是“R”Responsible，“負(fù)責(zé)”的意思，在職能地圖的制作標(biāo)準(zhǔn)中，明確要求，每條職責(zé)有且只有一個(gè)責(zé)任部門(mén)或責(zé)任崗位，只能標(biāo)識(shí)一個(gè)R。這個(gè)規(guī)定成為每張職能地圖的質(zhì)量校驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，所有的工作職責(zé)條目，不能沒(méi)有R，也不能有多個(gè)R，承接R的部門(mén)或崗位對(duì)這條職責(zé)承擔(dān)結(jié)果責(zé)任。

在這類(lèi)項(xiàng)目中，遇到較多的問(wèn)題是“某個(gè)崗位的員工比較初級(jí)，工資很低，因此在職能地圖中沒(méi)有標(biāo)識(shí)R”，這個(gè)現(xiàn)象是否合理呢？

存在即合理，因?yàn)閱T工能力的不足，我們?cè)诜峙涔ぷ鞯臅r(shí)候往往會(huì)遷就對(duì)方，當(dāng)然，更多的時(shí)候，是出于對(duì)整體工作負(fù)責(zé)的心態(tài)，讓某些員工僅僅承擔(dān)輔助者的角色，如果這個(gè)現(xiàn)象只是針對(duì)員工個(gè)體的管理，我們認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題。但是，如果這個(gè)現(xiàn)象出現(xiàn)在“崗位設(shè)置”中，就是我們需要探討的問(wèn)題點(diǎn)，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值傳遞的效能很大程度上取決于專(zhuān)業(yè)水平、流程與工藝效率、崗位設(shè)置與分工。每個(gè)崗位都必須承擔(dān)獨(dú)立的崗位責(zé)任，哪怕非常微小的價(jià)值貢獻(xiàn)，但也是這個(gè)崗位之所以存在的原因。如果一個(gè)崗位在職能地圖中沒(méi)有任何工作標(biāo)識(shí)為R，則意味著，這個(gè)崗位沒(méi)有獨(dú)立存在的價(jià)值，這不僅是管理資源的浪費(fèi)，對(duì)這個(gè)崗位的員工來(lái)說(shuō)，也會(huì)因?yàn)槿狈η逦膬r(jià)值衡量與指引而阻礙他的思考與發(fā)展。

如果崗位設(shè)置沒(méi)有問(wèn)題，接下來(lái)是權(quán)責(zé)匹配的視角，對(duì)應(yīng)權(quán)責(zé)表和管理流程再造項(xiàng)目。企業(yè)效能改進(jìn)的主要舉措就是優(yōu)化各類(lèi)流程，就拿審批流程舉例，我們認(rèn)為，審批流提效最重要的環(huán)節(jié)之一就是明確發(fā)起流程的人承擔(dān)該項(xiàng)事件或提議的主責(zé)，在審批流程里的這個(gè)責(zé)任人角色標(biāo)識(shí)也是“R”，每一個(gè)流程一旦發(fā)起，這個(gè)DRI發(fā)起人必須承擔(dān)全部的責(zé)任，包括完整提交審批過(guò)程所需的決策信息，確保信息的合規(guī)，在過(guò)程中負(fù)責(zé)溝通解答決策者的疑問(wèn)，主持并推進(jìn)必要的過(guò)程溝通與解釋?zhuān)袚?dān)審批結(jié)果的后續(xù)責(zé)任等。

現(xiàn)實(shí)案例中，為了維護(hù)DRI的權(quán)利，確保責(zé)權(quán)對(duì)等，我們?nèi)∠肆鞒讨袕?fù)核環(huán)節(jié)的駁回權(quán)利，除了發(fā)起流程的DRI可以隨時(shí)中止取消流程外，只有最終審批人有權(quán)駁回，而過(guò)程中的復(fù)核角色只能提供決策參考意見(jiàn)。

這樣的變革阻力重重，首先因?yàn)樵械倪^(guò)程駁回節(jié)點(diǎn)是習(xí)慣且有管理價(jià)值，比如DRI雖說(shuō)承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任，但如果他出現(xiàn)工作疏漏，比如提交審批的資料未按相關(guān)規(guī)定準(zhǔn)確完整，或者，審批表的填寫(xiě)規(guī)范出現(xiàn)明顯問(wèn)題，類(lèi)似這樣的情況，在傳統(tǒng)的管理體系中，基本是通過(guò)流程中的復(fù)核并駁回實(shí)現(xiàn)的，審批人接到駁回信息后，繼續(xù)補(bǔ)充信息修改后提交。那么問(wèn)題來(lái)了，長(zhǎng)此以往，大部分人都會(huì)默認(rèn)，復(fù)核材料是否完整這個(gè)責(zé)任在那個(gè)第二道流程節(jié)點(diǎn)上，這與我們倡導(dǎo)的流程發(fā)起人承擔(dān)審批材料的真實(shí)與完整性要求相違背。在傳統(tǒng)的審批流中，冗長(zhǎng)的審批流程賦予“駁回”權(quán)利的同時(shí)，稀釋了“責(zé)任”，耗時(shí)只是一方面，更有可能造就不少的扯皮和內(nèi)耗。

并非針對(duì)所有的流程，但是大部分的審批流程中，基于DRI原則，“復(fù)核駁回”的角色基本都能取消掉，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ?span>“犯錯(cuò)”變成常態(tài)，更不希望“查錯(cuò)”變成崗位職責(zé)，沒(méi)有了“復(fù)核駁回”角色，我們借助信息化找到很多方法彌補(bǔ)可能的人為疏漏，比如在信息系統(tǒng)上設(shè)置提醒文字，提醒申請(qǐng)流程的人需要完整準(zhǔn)備的材料清單；比如在提交申請(qǐng)的頁(yè)面設(shè)置系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)，對(duì)必填信息和信息規(guī)格進(jìn)行系統(tǒng)校驗(yàn)，否則無(wú)法提交；比如在系統(tǒng)上做樣本和培訓(xùn)指南，甚至流程指引；比如給復(fù)核人一些關(guān)鍵字段的修改權(quán)限等等。如果所有這些動(dòng)作依然沒(méi)能阻止DRI犯錯(cuò)，那么到了下一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，雖然沒(méi)有在線(xiàn)駁回，但我們鼓勵(lì)線(xiàn)下溝通，請(qǐng)DRI自己中止之前發(fā)起的審批流，改正疏漏后重新發(fā)起。

剛才提到信息化系統(tǒng)，事實(shí)上，DRI的貫徹離不開(kāi)信息化工具，與人力資源管理體系的六大模塊相比，近些年如火如荼的人才管理和人力資本管理突出了五方面的特點(diǎn)——量化標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，員工自助，平臺(tái)支持，交互友好。在這個(gè)升級(jí)過(guò)程中，企業(yè)的HR需要完成管理標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化、量化與管理過(guò)程的可視化，IT伙伴需要負(fù)責(zé)平臺(tái)支持與交互友好，而每個(gè)員工成為自我管理、自我發(fā)展、自我驅(qū)動(dòng)的主體，讓員工成為具有自我管理的個(gè)體，尊重員工自我管理的權(quán)利，讓每個(gè)員工成為自己的責(zé)任人，這些成為衡量企業(yè)人才管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

最后，DRI的原則落地離不開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)的支撐，沒(méi)有任何一份部門(mén)職責(zé)或崗位說(shuō)明書(shū)可以涵蓋所有的工作要求，更加不要寄希望于嚴(yán)苛全面的考核表、某個(gè)管理方法或信息化系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)組織形成合力的是文化的力量。在眾多的企業(yè)文化理念中，與DRI一致的文化是一種效率優(yōu)先、自主創(chuàng)新的集體意愿，建立基于彼此信任和鼓勵(lì)擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕?，一方面激發(fā)責(zé)任者的動(dòng)力與內(nèi)驅(qū)力，另一方面提高組織效率與市場(chǎng)響應(yīng)速度；

以上四類(lèi)項(xiàng)目表面上全然不同，有的在做梳理職責(zé)，有的在畫(huà)流程圖，有的在做信息化系統(tǒng)，有的在澄清企業(yè)文化與落地機(jī)制，但本質(zhì)上是一個(gè)基于DRI思想整合的管理系統(tǒng)，總結(jié)一下：

1、職責(zé)分工的科學(xué)性是第一步，每個(gè)崗位的設(shè)置盡量確保價(jià)值與目標(biāo)集中，而不是零散的一堆事情，這樣才能讓員工理解崗位的價(jià)值，才能夠在價(jià)值引導(dǎo)下開(kāi)展自我思考并真正承擔(dān)崗位責(zé)任；

2、權(quán)責(zé)體系是第二步，我們一邊鼓勵(lì)員工承擔(dān)責(zé)任，另一邊又疊加了很多層級(jí)的審核審批，這就是矛盾點(diǎn)，所謂權(quán)責(zé)對(duì)等，要給到員工與責(zé)任對(duì)等的權(quán)利，督促員工自查自檢自省，這樣的員工隊(duì)伍在一起才是一個(gè)有生命力的組織單元。

3、信息化系統(tǒng)和企業(yè)文化是環(huán)境因素，一個(gè)有形一個(gè)無(wú)形，但管理思想務(wù)必統(tǒng)一，只有這樣， DRI才能發(fā)揮最大效力，將員工能力和組織能力緊密連接。

DRI管理體系倡導(dǎo)組織中每個(gè)員工成為責(zé)任人，擺脫“巨嬰現(xiàn)象”。在奈飛文化守則中明確“只招成年人”，這里的成年人不僅是年紀(jì)上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟，具體表現(xiàn)在很多方面，其中，承擔(dān)職責(zé)就是最重要的職業(yè)素養(yǎng)，一個(gè)組織無(wú)論大小，如果每個(gè)員工都能充分承擔(dān)自己的崗位責(zé)任，不依賴(lài)上級(jí)，不橫向推諉，不向下甩鍋，這樣的組織一定是健康高效的組織。