所謂編制管理，廣義理解上包括機構(gòu)設置、定額管理兩部分內(nèi)容的科學設計，發(fā)展到今天則通常遵循狹義上的理解，即“企業(yè)員工隊伍人數(shù)的合理規(guī)劃與控制”。為何一個在國企人力資源管理體系中備受關注的命題，在民企人力資源管理工作中卻鮮有提及？很多人都說這里面有血脈傳承的原因，所以少不了先對其進行一番“考古”工作，將編制管理的起源和發(fā)展路徑概述如下：

1. “編制”一詞最早出現(xiàn)在軍事領域，意為軍隊員額和作戰(zhàn)單位編成。17~19世紀，瑞典、普魯士等歐洲國家應戰(zhàn)爭需要，開始在軍隊中建立兵員編制制度。日本在明治維新時期，于1871年派使團出訪歐美12國，學習并引入普軍的兵員編制管理模式，后經(jīng)由晚清洋務運動開始影響清朝的軍隊改革，并在清末預備立憲的相關文件中正式出現(xiàn)“編制”一詞，特指政府人員的定額管理。

2. 雖說“編制”一詞是舶來品，但如果從定額管理這一概念出發(fā)進行追溯，則在中國歷史相當悠久，最早可追溯至西漢時期，并一直延用到清末。例如尹灣漢墓出土的《東?？倮粼O置簿》記載，（東?？ぃ┨馗畬倮粲凶涫?span>9人、屬5人、書佐9人、算佐1人、小府嗇夫1人，這是目前可查及的最早有關人員定額管理的規(guī)定。

3. 中國共產(chǎn)黨在土地革命時期對于軍隊管理就實行了編制管理。1930年5月，中共中央召開全國紅軍代表會議，制定頒布了《中國工農(nóng)紅軍編制草案》。到了抗日戰(zhàn)爭時期，更是以著名的“精兵簡政”工作為抓手，明確必須達到精簡、統(tǒng)一、效能、節(jié)約和反對官僚主義等五大目的，這也奠定了建國以后機構(gòu)編制工作長期遵循的基本原則。

4. 新中國成立，1949年12月，政務院及其所屬單位機構(gòu)編制審查委員會正式成立，負責了解、審查政務院各行政部門以及直屬企事業(yè)單位的機構(gòu)和編制的初步審核事項。1950年3月，政務院印發(fā)《關于統(tǒng)一全國各級人民政府黨派群眾團體員額暫行編制草案》。1954年9月政務院改為國務院后，國務院決定成立國務院編制審查委員會，并在1955年1月更名為國務院編制工資委員會。

簡單回溯下來，可以說“編制管理”這一理念從西漢時期一直綿延至今，且集中應用在政府、軍隊等領域的科學管理上。對于廣大國有企業(yè)而言，承襲原先政府管理的相關模式及要求，轉(zhuǎn)化為更適合企業(yè)自身的管理方法，是國企改革創(chuàng)新的重要路徑之一。相對而言，民企在成立之初，并未獲得相關管理理念、模式的注入，故對于編制管理的關注度也較低。

雖然有著強大的血脈傳承，但并不意味著國有企業(yè)的編制管理工作就是個簡單易行的事兒。恰恰相反，隨著國有企業(yè)深化改革、市場化經(jīng)營與發(fā)展，編制管理這一傳統(tǒng)命題不斷遭遇新挑戰(zhàn)，在國企管理的不同層面引發(fā)出一系列的典型問題，包括：

1. 如何建立員工隊伍整體規(guī)劃的統(tǒng)一標尺？

“每年公司都會商討并訂立新一年的業(yè)務發(fā)展目標，并且修訂未來2~3年的中期發(fā)展目標，在此情況下往往公司領導會問及人員隊伍配置規(guī)模方面的問題，我們希望首先能夠給到公司領導一個整體數(shù)量的概念，而且是在統(tǒng)一的衡量標準下，可以每年根據(jù)業(yè)務發(fā)展目標的變化同步調(diào)整的整體數(shù)量值。”

2. 如何實現(xiàn)人員數(shù)量快速增長的有序控制？

“最近兩年該業(yè)務單元處于快速上升期，客觀上確實需要補充大量的員工來支撐業(yè)務快速增長，人力資源部也全力配合實施人員招募工作。但是，到底需要招募多少人？銷售、產(chǎn)品、技術等不同職位分別需要招募多少人？這些問題無論是業(yè)務單元還是人力資源部都回答不了。”

3. 如何達成部門人員擴張需求的對話基礎？

“部門三天兩頭跟我們說缺人，希望補充人手。今天的理由是承擔的業(yè)績指標增加導致工作量變大了，明天的說法是領導給他們部門增加了新的工作職責，后天的原因是需要為轉(zhuǎn)型發(fā)展儲備一些人才。哪種說法都有一定道理，而人力資源部缺乏跟部門探討人員數(shù)量合理與否的依據(jù)，在溝通過程中往往只能居于弱勢地位。”

基于上述企業(yè)層面的典型困惑，可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在定編管理方面的共性訴求點主要集中在以下三個方面：

◆ 無論是公司整體、業(yè)務單元還是單個部門，定編管理首先需要明確回答“總量是多少”這一核心問題；

◆ 用以推導編制總量的方法必須要足夠簡單，便于公司領導理解和聚焦，方便人力資源部與業(yè)務單元、單個部門溝通并達成共識；

◆ 用以界定編制總量的要素必須要比較穩(wěn)定，除非環(huán)境條件發(fā)生重大改變，否則基于該要素的推導方法依然可以延續(xù)使用，不用頻繁調(diào)整。

正是由于企業(yè)對于定編管理存在“總量規(guī)劃、方法簡單、要素穩(wěn)定”等要求，故伯特咨詢基于眾多項目、與企業(yè)共同實踐的基礎上，提出企業(yè)定編工作的兩項基本原則：

1. 定編方案始終關注人員隊伍帶給企業(yè)的效能產(chǎn)出

2. 定編結(jié)果是一種預測性結(jié)果，發(fā)揮上限預警作用

據(jù)此，伯特咨詢進一步設計出圍繞“關鍵效能指標”的定編管理方案，基于“3步設計＋2步校驗”的核心工作步驟完成定編相關工作：

設計步驟1：探討并確定企業(yè)或組織整體效能產(chǎn)出的一級指標，用以核定人員編制總量

不同業(yè)務形態(tài)、不同發(fā)展階段的企業(yè)可根據(jù)自身當前需要確定組織效能產(chǎn)出最為關注的一級指標，例如人均勞產(chǎn)率、人均增加值、人均利潤等，該一級指標必須是唯一的，且與公司經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。如果公司同時存在多項業(yè)務，且不同業(yè)務的發(fā)展階段、業(yè)績關注點存在差異，則建議按業(yè)務分別確定一級指標。

設計步驟二：細分職能領域，探討并確定每個職能領域中最能體現(xiàn)員工效能的二級指標

通常在細分職能領域時建議與崗位體系中的族群劃分口徑保持一致，或者比崗位族群劃分的顆粒度再粗一些。二級指標確立的基本方法與一級指標近似，同樣是唯一性指標，且與該職能領域的核心工作價值直接掛鉤。核心工作價值要么指向職能履行的最終結(jié)果，要么指向最為直觀的工作量體現(xiàn)。

設計步驟三：結(jié)合各個職能領域的工作特點，提煉對二級指標產(chǎn)生關鍵影響的三級指標

主要可以從各個二級指標的關鍵影響領域著手進行分析，秉承少而精的原則確定三級指標，通常為3~4項。三級指標的設立并不是為了進一步測算細分領域的定編人數(shù)，而是發(fā)揮工作指引的作用，即當公司要求各個職能領域的二級指標數(shù)值得到改善時，職能領域的管理者能夠知曉從哪些關鍵領域著手更加有效。

校驗步驟四：結(jié)合外部對標、專家研討和部門溝通，確定各級關鍵指標對應的標準數(shù)值

各級關鍵指標對應的標準數(shù)值確定過程，本質(zhì)上是內(nèi)部溝通并達成共識的重要過程。建議企業(yè)人力資源部充分參與溝通過程，深入了解公司領導、各個領域管理者對于各級關鍵指標目標值訂立的想法和觀點，為后續(xù)優(yōu)化關鍵效能指標、深化定編管理工作奠定基礎。

校驗步驟五：結(jié)合崗位歸類、人員統(tǒng)計和交叉檢驗，修訂一、二級指標數(shù)值及定編結(jié)果

基于上一步驟所訂立的關鍵指標標準值，采集企業(yè)相關數(shù)據(jù)后計算定編方案初稿，然后結(jié)合現(xiàn)有人員歸類統(tǒng)計，以及一、二級指標定編結(jié)果的交叉比對，按需對于之前設定的標準值進行合理化修訂，最終形成立足于企業(yè)實際、切實服務于企業(yè)發(fā)展的定編方案。

從上述實施步驟及其推演邏輯不難看出，相比于傳統(tǒng)的定編管理方案，圍繞“關鍵效能指標”的定編管理方案在設計及應用層面更加強調(diào)理念轉(zhuǎn)變，包括：

1. 強調(diào)結(jié)果導向的效能產(chǎn)出，將各級管理者看待定編管理的視角統(tǒng)一到管理優(yōu)化的本質(zhì)目的所在

2. 強調(diào)定編結(jié)果的工作指引，不僅僅作為人員規(guī)模的信號燈，也是工作改進、效能提升的著力點

3. 強調(diào)定編結(jié)果的整體關聯(lián)，既有公司層面的期望及要求，也要兼顧不同職能領域的特點與現(xiàn)狀

也就是說，通過自上而下、從整體到局部的測算與分解，企業(yè)定編管理工作形成內(nèi)部關聯(lián)的有機整體，也促進各單位或部門認識到：一味擴充人員只會給自身效能產(chǎn)出帶來更大壓力，通過隊伍建設、能力提升和機制配套，持續(xù)增強員工隊伍的戰(zhàn)斗力方才是長治久安的好辦法。這也是我們跟廣大企業(yè)客戶共同探討變革時期定編管理的新意義、新價值所在。