● 組織整體的評(píng)估：比如員工滿意度、敬業(yè)度、企業(yè)支持度、組織健康度、團(tuán)隊(duì)健康度，文化偏離度等，這些內(nèi)容本質(zhì)上基于員工個(gè)體的調(diào)研數(shù)據(jù)收集，通過(guò)量表的維度設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)形成關(guān)于某個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體效能診斷結(jié)果；

● 員工個(gè)體的評(píng)估：比如崗位匹配度、工作飽和度、發(fā)展?jié)摿?、九宮格等，同樣基于員工層面的信息收集，但得出來(lái)的結(jié)論都是針對(duì)具體崗位具體員工的，用于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的精細(xì)化管理；

伯特近幾年有過(guò)不少組織效能管理的成功案例，都是從工作飽和度調(diào)研的角度切入的，最近也有項(xiàng)目跟工作飽和度有關(guān)，在此分享一些共性的問(wèn)題和我們的咨詢(xún)觀點(diǎn)。

首先，工作飽和度調(diào)研是一個(gè)自我感覺(jué)回歸客觀性的數(shù)據(jù)處理過(guò)程。

最近國(guó)內(nèi)很多學(xué)校在推進(jìn)教育改革，我看到一個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)：68%的老師認(rèn)為自己的教學(xué)水平位列前25%，同理，在智商調(diào)查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，也有一條說(shuō)，80%的人都會(huì)覺(jué)得自己的智商超過(guò)平均水平（中位數(shù)），但其實(shí)，這個(gè)世界上有一半人的智商比平均水平（中位數(shù)）要低。所以，大多數(shù)情況下，人總是高估自己，當(dāng)我們?cè)u(píng)估自己的時(shí)候，經(jīng)常是高估的；對(duì)別人經(jīng)常是低估。有玩笑說(shuō)，給自己的評(píng)估結(jié)果上打7折，給別人的評(píng)估上再翻一倍。這樣，你可能會(huì)獲得一個(gè)更客觀的評(píng)估。

事實(shí)上，工作飽和度調(diào)研并不是一個(gè)普通的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，因?yàn)橥ㄟ^(guò)自己給自己進(jìn)行評(píng)估，幾乎所有的人都會(huì)認(rèn)為自己的工作很飽和，畢竟按照考勤來(lái)看，我們投入的工作時(shí)間是差不多的。但為什么同事之間、管理者視角會(huì)明顯感知到忙閑不均，感知到工作飽和度的差異呢？大家的感覺(jué)是不是合理的呢？

相比較自我的評(píng)價(jià)，工作飽和度的他評(píng)結(jié)果，第三方的橫向?qū)Ρ刃拚Y(jié)果更加重要，因?yàn)楣ぷ黠柡投鹊谋澈笫?span>“工作價(jià)值”“工作節(jié)奏”和“工作能力”，這些要素通過(guò)他人觀察和比較才能夠得到相對(duì)客觀的結(jié)論。

工作飽和度從定義上看，好像在關(guān)注員工的工時(shí)投入度，但如果從管理目標(biāo)，服務(wù)效能的角度來(lái)看，我們更關(guān)心工作價(jià)值產(chǎn)出。舉個(gè)例子，在項(xiàng)目中，我們會(huì)區(qū)分每一項(xiàng)工作的主責(zé)與協(xié)助角色，在統(tǒng)計(jì)工時(shí)的時(shí)候，除卻主責(zé)僅僅作為領(lǐng)導(dǎo)角色這種情況外，我們會(huì)默認(rèn)協(xié)助角色的工作耗時(shí)不高于主責(zé)者工作耗時(shí)的85%。即使兩個(gè)崗位同時(shí)投入了時(shí)間，但主責(zé)者會(huì)承擔(dān)整體工作全局思考與全面溝通的壓力，這是主責(zé)角色的工作價(jià)值賦予的要求，也是區(qū)分主責(zé)與協(xié)助角色的客觀分水嶺。

同理，領(lǐng)導(dǎo)的審批工作也有價(jià)值差異，審批一份日常規(guī)律性的數(shù)據(jù)報(bào)表，比如每月的薪資報(bào)表，和審批一份管理制度，審批一份投資決策文件，同樣都是審批職能，但工作價(jià)值差別明顯，需要管理者投入的腦力與時(shí)間是不同的，因此工作耗時(shí)也需要明顯不同。員工層面亦是如此，寫(xiě)一個(gè)通知、寫(xiě)一份會(huì)議紀(jì)要、按模板完成一份文件、做一份調(diào)研報(bào)告，這些工作表面上都是文字處理，而且實(shí)際調(diào)研的時(shí)候也可能因?yàn)槿说哪芰Σ町惡臅r(shí)差不多，但從工作價(jià)值產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)衡量，所需的工作耗時(shí)是明顯不同的。

因此，工作飽和度調(diào)研應(yīng)盡量減少員工主體的影響，我們一般不會(huì)直接拿員工實(shí)際工作的耗時(shí)作為飽和度診斷的結(jié)論，首先因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法真正準(zhǔn)確衡量某項(xiàng)工作的真實(shí)耗時(shí)，其次，根據(jù)物理學(xué)熵的概念，一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)環(huán)境下，熵一定會(huì)隨時(shí)間增大而達(dá)到極大值，一份工作內(nèi)容也許在一開(kāi)始只有4個(gè)小時(shí)的工作量，但從業(yè)者在一段之間之后，一定會(huì)將這份工作做到了8小時(shí)工作量，甚至更多。因此，從工作價(jià)值的角度出發(fā)，我們關(guān)注工作時(shí)間的相對(duì)投入耗時(shí)，而非絕對(duì)工作耗時(shí)。所謂相對(duì)投入，指的是同類(lèi)型工作根據(jù)難度差異區(qū)分工時(shí)投入的差異系數(shù)，根據(jù)伯特咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，我們會(huì)給出原始工時(shí)數(shù)據(jù)的校準(zhǔn)建議。

此外，工作飽和度的校準(zhǔn)還有一個(gè)非常重要的步驟，就是員工感知調(diào)研，在人力資源管理體系中非常普遍地存在著“強(qiáng)制分布”這個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)概念，我們做績(jī)效考核，最后要求對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，做能力評(píng)估，要求對(duì)能力情況進(jìn)行強(qiáng)制分布，績(jī)效和能力的強(qiáng)制分布結(jié)果組成了人才管理的重要視圖“九宮格”。同理，在工作飽和度調(diào)研項(xiàng)目中，我們也尊重強(qiáng)制分布原理，借助員工感知數(shù)據(jù)的收集，我們能夠基本客觀地將同部門(mén)的員工工作飽和度分為“高”“中”“低”三檔，按照韋伯原理，高中低三檔的工時(shí)差異建議在15%左右，這里說(shuō)到的工時(shí)差異，也不是真實(shí)衡量的工作耗時(shí)，而是校準(zhǔn)邏輯，是基于強(qiáng)制分布的員工感知結(jié)果進(jìn)行的數(shù)據(jù)校準(zhǔn)。

最后，是工作內(nèi)容頻次對(duì)工作飽和度的影響，我們將本職崗位工作定義為每日、每周、每月的固定工作內(nèi)容，如果暫不考慮工作量的壓力，那么，這部分工作內(nèi)容的占比越高，工作飽和度越高，反之，季度、年度、項(xiàng)目周期性質(zhì)的工作內(nèi)容越多，工作飽和度越低。我們?cè)?jīng)給企業(yè)培訓(xùn)過(guò)類(lèi)似的邏輯，打了個(gè)比方，大部分企業(yè)組織的員工，其工作飽和度是低于醫(yī)生崗位的，大型醫(yī)院常見(jiàn)病坐診醫(yī)生的工作是典型的每日工作，且工作內(nèi)容非常充實(shí)，有相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，相比企業(yè)做辦公室崗位的員工而言，其工作飽和度大概是坐診醫(yī)生的70%左右。因此，本職崗位工作耗時(shí)與長(zhǎng)周期/機(jī)動(dòng)性工作耗時(shí)占比也是工作飽和度診斷的一個(gè)重要視角。

總結(jié)一下：工作飽和度診斷并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)收集與調(diào)研，而是一個(gè)基于工作價(jià)值相對(duì)比較與工作強(qiáng)度強(qiáng)制分布原則下的工作耗時(shí)情況的建議。

那么，如果企業(yè)拿到一份工作飽和度診斷報(bào)告，該如何使用呢？

舉個(gè)例子，工作飽和度調(diào)研報(bào)告中如果顯示一個(gè)人的飽和度是50%，并不代表這個(gè)員工每天有一半時(shí)間閑著沒(méi)事做，而是相比較其他人而言，他的工作強(qiáng)度有較大的調(diào)整空間。在診斷報(bào)告中的飽和度數(shù)據(jù)是經(jīng)過(guò)校驗(yàn)修正過(guò)的數(shù)據(jù)，因此在使用的時(shí)候，需要客觀分析數(shù)據(jù)背后的原因，按照我們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，工作不飽和的原因主要有三個(gè)方面，企業(yè)需要一一對(duì)照分析，定位效能改進(jìn)方向。

1. 工作分工不合理：分工導(dǎo)致忙閑不均，可以通過(guò)職能地圖和不同頻次工作耗時(shí)占比來(lái)進(jìn)行分析；

2. 員工工作能力不足或工作方法、工具落后：通過(guò)高績(jī)效者的工時(shí)對(duì)比或工作寫(xiě)實(shí)來(lái)進(jìn)行具體問(wèn)題定位；

3. 企業(yè)內(nèi)部流程不合理：在流程診斷中，專(zhuān)門(mén)有一類(lèi)耗時(shí)叫“等待耗時(shí)”，例如，第一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)結(jié)束后，需要等待30分鐘才能做第二步操作，或者流程的推動(dòng)者要不停地在流程系統(tǒng)上查看進(jìn)度，大部分情況下，這類(lèi)型“等待耗時(shí)”會(huì)導(dǎo)致工作不飽和。

總之，工作飽和度診斷是企業(yè)效能管理的必經(jīng)之路，也為科學(xué)分工、流程優(yōu)化奠定基礎(chǔ)，最終服務(wù)于人力效能指標(biāo)。關(guān)于執(zhí)行診斷，有多種方法，涉及的成本與結(jié)果的精度成正比，需要根據(jù)管理目標(biāo)定制診斷方案。

（完）