◆ 操心費力引進年輕人，精心設計并組織實施入職培訓、輪崗實習等步驟，接下來把年輕人分別給到各單位或部門之后，就像斷線的風箏一樣，完全杳無音信了。除非要求人力資源部門專門去了解情況、收集材料，否則沒有任何途徑能夠直觀知曉這批年輕人在所屬單位或部門的個人表現(xiàn)、能力提升等情況。

◆ 年輕人到了具體單位或部門之后，感覺其個人成長完全處于失控狀態(tài)。之前就遇到過這樣的年輕員工，講起來也在本部門的技術崗位工作三年了，按道理來講一些部門常規(guī)會涉及的技術類基礎工作應該比較熟悉了，在相關專業(yè)領域也該有一些積累。結果卻很打臉，我們覺得這些應知應會的內容，年輕員工就是會在一些地方完全空白，既沒有專業(yè)積累、也缺乏實踐經驗。

◆ 拋開個人是否積極進步這個因素，就算每個年輕人到了工作崗位上都很有上進心，但其成長速度的快慢也有相當程度的運氣成分，而影響其運氣好壞的重要因素是帶教師傅的表現(xiàn)。帶教師傅如果比較用心，通常指點和幫助就比較多，也會主動為年輕人創(chuàng)造、提供實踐鍛煉的機會；帶教師傅如果忙于自身工作，年輕人能夠得到的指引、幫助就比較有限。

◆ 同一批次百十個應屆畢業(yè)生分到不同單位、不同部門的崗位上，經過3~5年的時間，哪些人相對而言成長更快、表現(xiàn)更優(yōu)秀、適合進入到公司專業(yè) / 管理人才梯隊的視野中？如果不專門組織、實施相應的評估選拔工作，上述問題的答案是很難得出的。但組織實施這樣的評估選拔，勞心費力不說，結果對于各單位或部門、對于其他在崗員工都會產生微妙的影響，所以很慎重。

類似的槽點還有不少，篇幅原因咱們先行打住。盡管上述列出的槽點聽起來不無道理，但畢竟都是站在企業(yè)視角下的詬病。俗話說，兼聽則明、偏聽則暗，既然是青年人才培養(yǎng)，那我們自然也想聽聽看年輕員工自己是怎么說的。于是，我們找了部分青年員工代表聊一聊，結果員工代表也是火力全開：

◆ 校園招聘、入職培訓時把自己的人才培養(yǎng)體系吹得天花亂墜，感覺很專業(yè)、很體系化，結果到了單位之后每天就是各種工作，只能結合實際工作做些快速學習，很零碎、不系統(tǒng)，缺乏對于專業(yè)領域成長的全面認知。

◆ 每天忙忙碌碌，感覺是做了不少事情。但靜下心來想想，這些事情對于自身專業(yè)成長與經驗積累有哪些幫助？很多時候覺得比較模糊、說不上來。看到別的同事有機會參與一些重點項目工作，很羨慕，覺得那種項目很能鍛煉人、培養(yǎng)人，但自己有沒有機會？不知道。

◆ 參加工作會議時偶而會聽到領導介紹公司戰(zhàn)略演進的新方向，參加相關培訓時偶而會聽到講師介紹行業(yè)發(fā)展的新趨勢，聽得時候固然覺得很有啟發(fā)、開拓視野，但結合到自身時就會產生諸多疑問及困惑：我該如何提升自己？哪些工作實踐 / 學習內容比較有用？能獲得哪些支持？

綜合上述企業(yè)管理視角、年輕員工視角的各種槽點，概括起來就是：不少企業(yè)在青年人才培養(yǎng)這件事情上處于“雙盲”模式。一方面，企業(yè)“盲目信任”各單位或部門培養(yǎng)青年人才的能力和舉措，覺得既然大家都很重視，自然就會想方設法好好培養(yǎng)年輕人，可事實上“想做好”和“能做好”之間不是順理成章的關系；另一方面，年輕員工自身淪陷于“盲目成長”的狀態(tài)，在目標、模式、舉措、資源支持等方面往往都比較迷茫，其效果自然談不上理想。于是，“雙盲”模式的青年人才培養(yǎng)工作，最終結果多半是企業(yè)在審視每一批年輕人的成才率時就像“開盲盒”，偶而有驚喜、更多是失落。

既然如此，如何破局？伯特咨詢綜合近幾年不同企業(yè)的思路交流與實踐經驗，建議圍繞“引導”一詞做文章，打造并踐行“預期可控、彈性自主”的青年人才培養(yǎng)解決方案。

首先，定位先行，包括時間周期定位和宏觀目標定位。就時間周期定位而言，綜合眾多企業(yè)的實踐與共識，所謂青年人才培養(yǎng)，在時間段上一般是指應屆生從入職到工作滿 7 年（30歲左右），這段時間通常又可以細分為三個階段：

第一階段：初入期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 1 年，有些企業(yè)也稱之為適應期。本階段內，企業(yè)對年輕員工的期望是能夠了解企業(yè)整體概況、熟悉基本制度；體驗并基本理解企業(yè)整體的組織經營運作模式；承接并完成所交付的常規(guī)性工作，強化職業(yè)意識。對應這一預期，多數(shù)企業(yè)會安排新員工入職培訓（這是常規(guī)操作），進而讓年輕員工能夠在公司重要單位或部門進行快速輪崗。

第二階段：成長期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 2~4 年。經過初入期的快速了解與適應，這時候年輕員工基本都已經分派到不同單位、不同部門的具體崗位上。本階段內，企業(yè)對于年輕員工的期望是能夠在崗位所屬專業(yè)領域內好好磨練自己，夯實基礎知識、打磨專業(yè)技能、積累工作經驗，在此基礎上結合組織變革發(fā)展要求，主動面向新領域進行知識結構升級與工作技能儲備。

第三階段：躍升期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 5~7 年。對于大多數(shù)年輕員工而言，此時已經完全蛻變?yōu)閷I(yè)人才，可能不少人在所屬單位或部門已經成為了骨干，面臨著個人職業(yè)發(fā)展的重要節(jié)點。本階段內，企業(yè)需要對該批次年輕員工進行識別，分別提供深耕本專業(yè)領域、跨專業(yè)復合發(fā)展、納入管理后備視野等不同路徑的發(fā)展機會。

基于上述三個細分階段的宏觀目標定位可以發(fā)現(xiàn)，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，初入期的舉措和機制業(yè)已比較清晰與成熟；躍升期的工作通常直接與公司專業(yè)人才 / 管理人才梯隊建設工作相銜接；唯獨成長期的青年人才培養(yǎng)空有明確的宏觀目標，但缺乏切實有效地落地實踐舉措。而從成長期的宏觀目標定位可以看出，這一階段恰恰對于“科學引導”提出了高要求。

鑒于成長期的青年人才培養(yǎng)工作以加強專業(yè)積累、夯實基礎能力為主要目標，伯特咨詢提出以“雙清單”模式為核心的解決方案，旨在圍繞公司預期的青年人才發(fā)展方向，梳理并建立“學習清單（應知）＋任務清單（應會）”，明確配套管理機制，給予年輕員工明確的提升與發(fā)展指引。簡而言之，該解決方案的推導設計工作包括“專業(yè)賽道設置→學習清單構建→任務清單構建→管理機制配套”四個步驟。

步驟一：專業(yè)賽道設置

所謂專業(yè)賽道，主要是指基于公司戰(zhàn)略、組織發(fā)展及自身專業(yè)構成，針對性投放、培養(yǎng)青年人才的專業(yè)領域。一般來講，合理設置專業(yè)賽道需要把握好三個關鍵詞：

1. 基礎：即在組織可能涉及的眾多專業(yè)領域中，選擇處于基本面的專業(yè)領域作為青年人才成長賽道，即先掌握好“數(shù)理化”等基礎學科知識，為以后進軍復雜專業(yè)、交叉學科打下根基；

2. 實踐：所設置的專業(yè)賽道能夠提供較多的一線業(yè)務、技術實踐工作機會，幫助年輕員工積累真正的一線實踐經驗，具備扎實、接地氣的專業(yè)工作能力；

3. 寬幅：年輕員工的成長與發(fā)展存在多種可能性，故成長期的專業(yè)積累需要在一定程度上拓寬視野并做好準備，并不急于馬上聚焦在過分單一、狹窄的專業(yè)細分領域中進行學習成長。

具體到不同企業(yè)設置專業(yè)賽道的過程中，需要綜合考量包括專業(yè)壁壘、業(yè)務領域、職能條線、轉型方向等多重因素的影響?；蚴菃我灰蛩匕l(fā)揮決定性影響，或者多種因素組合使用，共同服務于專業(yè)賽道及其子賽道的合理設置。

步驟二：學習清單設置

所謂學習清單，簡單來說是由所屬專業(yè)領域精選的專業(yè)知識點組成，掛鉤相關學習資源及評價舉措，便于青年人才自主開展學習。學習清單的設置與掌握程度要求息息相關，一般分為三類：

1. 通識類：相當于專業(yè)賽道的公共必修課。盡管專業(yè)賽道內可能會有數(shù)量不等的子賽道，但各個子賽道的青年人才都需要學習并掌握這些專業(yè)知識點。

2. 專修類：相當于按需選擇的專業(yè)選修課。這部分是供青年人才靈活選擇、自主學習的知識點，在知識點組合、數(shù)量等方面均沒有硬性規(guī)定，完全看年輕員工自身選擇。

3. 高階類：通常是專業(yè)相關轉型前沿的相關內容，對應高端學習資源或機會，需要年輕員工主動爭取乃至符合一定“解鎖條件”，方可獲得學習機會。

上述各類學習清單內容都需要公司方面做好配套建設，包括與專業(yè)知識點所對應的線上 / 線下學習資源，以及可用于學習成效檢驗的專業(yè)測試題目等，方便青年人才自主安排學習計劃，或者快速檢驗自身學習成果、標識完成情況。

步驟三：任務清單設置

所謂任務清單，主要是立足于所設置專業(yè)賽道的典型工作場景，明確青年人才需要獲取、積累的實踐經驗，對應至具體工作任務并明確檢驗標準。任務清單的設置與工作機會來源密切相關，包括：

1. 崗位實踐機會：主要基于崗位日常工作實踐達成相關技能錘煉、經驗積累要求；

2. 項目歷練機會：主要通過參與專項工作獲得特定領域、特定場景下的實踐經驗積累；

3. 自主拓展機會：性質類似于高階類學習清單，需要符合一定條件方可“解鎖”，比如跨部門交流。

除了梳理出上述不同來源的實踐任務機會外，任務清單的達成往往離不開相關專業(yè)知識的學習，即各項實踐任務還需兼顧與學習清單中相關知識點的匹配，以發(fā)揮相輔相成的作用。

步驟四：管理機制配套

如果說步驟 1~3 主要解決“雙清單”模式下的內容設置問題，那么步驟四的相關機制設計就是為了保障各項內容能夠有序運轉，最終取得青年人才培養(yǎng)的預期成效。結合伯特咨詢過往實踐，通常包括以下四項核心機制：

1. 量化管理機制：即對于年輕員工自主完成學習清單、任務清單的結果，在驗收合格的基礎上分別給予一定額度的學分。學分多少既是個人成長的進度條，又是同批次乃至臨近批次年輕員工的排行榜，反映年輕員工在專業(yè)賽道上“跑得有多快”。同時，可以賦予學分一定的“消費”功能，用于解鎖雙清單中的高端資源和學習機會。

2. 人才畫像機制：以雙清單完成進度為基礎，結合周期性年輕員工的行為評價，從專業(yè)度、經驗值、價值觀等方面持續(xù)豐富并完善青年人才的勝任力標簽，在形成青年人才個體畫像的同時，結合人力資源數(shù)字化應用工具，為企業(yè)提供青年人才群體特征分析及用人建議參考。

3. 成長激勵機制：以競爭性、榮譽感等因素為抓手，探索應用非物質激勵舉措，同時結合學分消費功能的激活配套一些輕量級的非現(xiàn)金型獎勵設置，為年輕員工的學習成長提供微刺激，發(fā)揮調劑作用。

4. 迭代更新機制：無論是專業(yè)賽道設置、雙清單內容填充還是配套資源建設，都不是一勞永逸的，需要結合企業(yè)戰(zhàn)略、組織發(fā)展的要求不斷進行審視、調整與升級。因此，需要明確組織內部的多方責任與協(xié)同機制，與雙清單模式推行相銜接，形成青年人才成長期培養(yǎng)工作的閉環(huán)機制。

有了上述這些設計與準備，年輕員工在入職 2~4 年的這三年時間里，依托于清晰的指引清單，在組織的大力支持下有望達成專業(yè)領域快速成長，為后續(xù)的躍升期表現(xiàn)打下堅實基礎。當然，“師父領進門，修行在個人。”公司層面可以從科學設計、組織實施、資源配套等諸多方面充分發(fā)揮助推作用，年輕員工自身學習、進步的意愿和動力是更加根本的動力源。

借助上述“雙清單”培養(yǎng)模式，希望越來越多的企業(yè)能夠更快、更有把握地對內說一句：“青年才俊，我看見你了！”

（完）