上個(gè)月，又來到深圳，訪談一位央企深圳分公司的總經(jīng)理，他說建筑工程行業(yè)在深圳會(huì)遇到效率瓶頸，是因?yàn)樯钲诘暮弦?guī)性要求很高，因此同樣的工程項(xiàng)目需要更完善的程序和文件手續(xù)，往往會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間成本。

同樣一個(gè)城市，為什么有的事情我們感覺效率很高，有的事情感覺效率很低？至少有兩個(gè)不同角度的答案。

首先，事情面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同；風(fēng)險(xiǎn)管控是以效率為代價(jià)的成本，在任何一家企業(yè)里，風(fēng)控管理都不可能做到百分百預(yù)防所有的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力與偏好，在有限的成本預(yù)算內(nèi)完成一定程度的風(fēng)控體系建設(shè)，實(shí)際帶來的感知是流程變長(zhǎng)了，審批復(fù)核的環(huán)節(jié)變多了，自然，效率慢下來。一個(gè)工程的立項(xiàng)顯然比一個(gè)會(huì)場(chǎng)的開張要復(fù)雜的多，像深圳這樣的城市，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)代價(jià)較高，規(guī)則與風(fēng)險(xiǎn)的管理水平會(huì)遠(yuǎn)高于其他城市。

其次，事情的執(zhí)行方式不同，一個(gè)會(huì)場(chǎng)的整理，有著具體的工作任務(wù)與工作量，只要投入更多的人力，或者提高單位人力的搬運(yùn)速度，都會(huì)帶來工期的縮短。而一個(gè)幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億的建筑工程審批，絕對(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作量疊加，甚至更多的人力與單位人力的工作效率對(duì)整體進(jìn)程的目標(biāo)影響不大。所以，我們應(yīng)該把會(huì)場(chǎng)整理定義為“深圳速度”可能更準(zhǔn)確，速度=工作量/（單位產(chǎn)出×單位數(shù)），速度是可以通過人力資源的投入和人員個(gè)體的努力實(shí)現(xiàn)明顯改進(jìn)的。但速度不等于效率，當(dāng)工作體量不大且工作任務(wù)不復(fù)雜的時(shí)候，效率等同于速度，當(dāng)工作體量加大同時(shí)工作復(fù)雜度協(xié)同度提高時(shí)，效率代表的是整體的速度，不是簡(jiǎn)單的個(gè)體速度疊加，而是發(fā)生了系統(tǒng)性作用之后的結(jié)果感知，這個(gè)效率因?yàn)楦鷱?fù)雜系統(tǒng)的結(jié)果直接相關(guān)，在組織里，有時(shí)也被稱為效能。

二、伯特給組織效能下的體系化定義——

組織效能是一個(gè)概念合集，并且不同的人對(duì)這個(gè)合集的視角不同，我們認(rèn)為這個(gè)概念合集至少包括三大類十個(gè)獨(dú)立定義。

組織及部門能力評(píng)估類——這個(gè)類別使用了很多評(píng)價(jià)中心技術(shù)，包括績(jī)效考核、勝任力評(píng)估、問卷調(diào)查等工具方法，大量的數(shù)據(jù)源于調(diào)研、測(cè)評(píng)和評(píng)估，是人力資源部或組織發(fā)展部逐步健全的能力之一，從對(duì)象和目標(biāo)來看，有三個(gè)子類。

1. 戰(zhàn)略、文化與價(jià)值觀：一般采取問卷調(diào)查的方式，頻率一年一次較為常見，面向全體員工，匿名為好，如果委托咨詢公司執(zhí)行，會(huì)在問卷設(shè)計(jì)和結(jié)果分析方面獲得增值收益；

2. 員工個(gè)體效能：包括崗位分工、工時(shí)飽和度、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人感知、績(jī)效考核結(jié)果、積分結(jié)果和勝任力評(píng)估結(jié)果等方面，以“員工效能值”或“九宮格”的結(jié)果呈現(xiàn)；

3. 領(lǐng)導(dǎo)效能：包括領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力評(píng)估、管理團(tuán)隊(duì)的FTE指數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平等方面，呈現(xiàn)在各類領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告中；

人工成本管理機(jī)制類——這個(gè)類別主要針對(duì)人力成本的投資角度，數(shù)據(jù)源于人力資源部的薪酬管理團(tuán)隊(duì)，基于多角度的薪酬數(shù)據(jù)分析得出管理機(jī)制的有效性分析。常見的管理機(jī)制從四個(gè)方面展開。

1. 人工成本投入產(chǎn)出比：可以定義組織關(guān)心的各類產(chǎn)出，比如銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)增加值等業(yè)績(jī)指標(biāo)，用以衡量單位人工成本投入帶來的收益回報(bào)；

2. 人工成本結(jié)構(gòu)合理性：總量邏輯從人工成本占費(fèi)用比例、人工成本增量與業(yè)務(wù)增量的關(guān)系、人工成本與降本提效項(xiàng)目的關(guān)系等維度進(jìn)行分析，分解邏輯從人均人工成本、收入結(jié)構(gòu)的變化角度進(jìn)行分析；

3. 人工成本分配合理性：從績(jī)效激勵(lì)分配、組織架構(gòu)、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、崗等結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、用工結(jié)構(gòu)、后備人才梯隊(duì)等角度衡量人工成本投入情況對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的傾斜力度；

4. 薪酬競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)：關(guān)注薪資水平的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性；

流程效率類——這個(gè)類別的對(duì)象是流程，包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，因?yàn)榱鞒坦芾碓诤芏嗥髽I(yè)的職能分工大相徑庭，有的在企劃部，有的在風(fēng)控管理部，有的在信息化部，有的在運(yùn)營(yíng)管理部或戰(zhàn)略部，總之，流程管理職能似乎放在哪個(gè)職能部門都有一定的合理性，鑒于部門墻的天然壁壘，組織效能命題中最容易被忽略的部分就是流程效率，事實(shí)上，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，再有效的激勵(lì)機(jī)制，如果流程體系拖沓滯后，組織效能肯定好不了，流程的效率，我們建議關(guān)注至少三個(gè)方面：

1. 信息規(guī)劃達(dá)成率：主要指業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)體系借助信息化提效已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，因?yàn)橥瑫r(shí)解決了“信息流節(jié)奏”和“數(shù)據(jù)流準(zhǔn)確性”的問題，我們通過價(jià)值鏈分析串聯(lián)并盤點(diǎn)業(yè)務(wù)的所有流程，可以得出信息規(guī)劃藍(lán)圖，繼而推進(jìn)信息化進(jìn)程提高組織效能；

2. 審批流程效率：主要指管理流程，或者說是組織資源的獲取與分配效率，很多企業(yè)都有OA系統(tǒng)，不代表用了系統(tǒng)審批效率就提高了，因?yàn)閷徟鞒痰谋举|(zhì)不是信息化實(shí)現(xiàn)，而是崗位責(zé)任制的落地（早期文章《什么是DRI管理變革》中有提到關(guān)于審批流優(yōu)化的成功案例）；

3. 中后臺(tái)服務(wù)效率：主要指職能部門或中后臺(tái)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)支撐能力，這里涉及到一些非常直觀的指標(biāo)，比如人力資源部的人均服務(wù)人數(shù)，財(cái)務(wù)部的人均服務(wù)資產(chǎn)額等，我們有時(shí)會(huì)在同行業(yè)內(nèi)，使用這類指標(biāo)進(jìn)行中后臺(tái)部門的效能對(duì)標(biāo)；

綜合以上，我們認(rèn)為，組織效能是一個(gè)結(jié)構(gòu)性功能組織在成本機(jī)制與流程機(jī)制的體系中協(xié)作的綜合水平。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，組織效能診斷或盤點(diǎn)之所以困難，因?yàn)樾枰朔齻€(gè)障礙：

障礙一：人才評(píng)價(jià)能力：包括各種勝任力建模、領(lǐng)導(dǎo)力模型、評(píng)估工具的基礎(chǔ)，最終獲得員工勝任力評(píng)估的相對(duì)客觀結(jié)果；我接觸的很多企業(yè)都非常清楚這個(gè)邏輯，但礙于復(fù)雜高成本的執(zhí)行過程而遲遲沒有可信賴的數(shù)據(jù)源；

障礙二：崗位分工與工時(shí)飽滿度：每個(gè)崗位都看似忙忙碌碌，但我們的同事又經(jīng)常會(huì)顯得忙閑不均，如何獲得崗位分工合理性及工時(shí)飽和度的評(píng)估結(jié)果，也是效能管理體系中一個(gè)數(shù)據(jù)獲取難點(diǎn)。（早期文章《工作飽和度》中有我們?cè)诖笮图瘓F(tuán)企業(yè)的成功案例）

障礙三：流程效率診斷：常見的情景是：當(dāng)人力部在推進(jìn)定崗定編的工作是，業(yè)務(wù)部門在關(guān)心業(yè)務(wù)流程信息化和管理流程簡(jiǎn)化，那么流程優(yōu)化究竟在哪個(gè)部門的職責(zé)范圍里呢？組織效能診斷在這個(gè)環(huán)節(jié)的缺失究竟會(huì)對(duì)結(jié)果有多大影響呢？不管怎么說，組織效能都離不開流程效率問題；

小結(jié)一下，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人都關(guān)心“組織效能”的話題，本文探討了伯特咨詢參與相關(guān)命題時(shí)開展項(xiàng)目工作的起點(diǎn)，我們基于體系化認(rèn)知的角度澄清了組織效能概念的復(fù)雜性，并且將各個(gè)維度的概念按照可評(píng)估方法進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化拆解，根據(jù)不同項(xiàng)目的數(shù)據(jù)質(zhì)量和來源獲得關(guān)于組織效能的改善路徑，支持組織效能盤點(diǎn)、追蹤及決策改進(jìn)。

我們會(huì)在后續(xù)的同主題文章中探討組織效能中的木桶原理，感謝閱讀。

（完）