“業(yè)績不是考出來的，而是用心干出來的，是精細化管理出來的?！边@是近幾年關于績效管理體系各種方法論輪番上陣無果之后，久經沙場的老司機們總結出來的寶貴經驗，伯特做了二十多年的績效激勵項目，也算在老司機隊伍里，我們今天聊聊績效激勵的幾個實用技巧。分三種管理場景——

● 目標很清楚但過于挑戰(zhàn)；

● 目標只是個大致方向，難以明確量化指標；

● 目標和過程打法都很明確，如何通過績效激勵保證目標實現。

針對不同的業(yè)務場景和管理命題，需要分析一下目標與實現過程的特點，采取三種差異化的績效激勵策略：

如果目標清晰但特別有挑戰(zhàn)，那么重心是目標實現的過程管理。

過往強調的“結果導向”“目標導向”只是簡單粗暴地將幾個量化結果目標放到考核體系里，這種做法表面上是科學的，因為一切拿結果說話，的確是企業(yè)管理的不變宗旨，但在日益復雜的經營壓力下，目標往往越來越挑戰(zhàn)，當目標超出執(zhí)行者的心理預期，或者說，當認領目標的團隊沒有信心完成目標的時候，這種純粹分解量化目標的考核方式就會完全癱瘓，并會帶來士氣低落，“躺平”等負面效應。

當然，我們可以通過適當降低目標來挽救這個局面，但這是下下策，更積極的應對是上下一心，在目標實現的過程中共同努力。這個過程包括三個要素——

● 自上而下的策略和打法：管理者憑借更豐富的信息，成功經驗的積累給出勝算較大的行動計劃，往往是一個體系化的、連續(xù)劇式的工作舉措，也就是通常理解的目標分解為子目標，通過分工協(xié)作打通實現目標的路徑；

● 自下而上的舉措嘗試：各級員工根據基層的真實情況，在實踐層面做出各種嘗試，員工的想方設法有時會成為管理者行動計劃的必要補充，甚至可能取代原有計劃，成為績效的突破口。華為提出的“讓聽的見炮火的團隊指揮戰(zhàn)役”，也是這個道理，在清晰的目標之下，實現目標的方式可以授權;

● 可視化協(xié)同：促進信息的及時傳遞，高效配給資源或協(xié)調相關部門的力量，這是過程管理最重要也容易被忽視的環(huán)節(jié)，也是信息化工具最有價值的應用場景。

這三個要素中，第二個和第三個內容會格外重要，因為對于那些頗具挑戰(zhàn)、讓管理者不夠自信的目標值，往往源于管理者個人經驗的限制或市場的信息差，這時候，特別需要內外部資源的充分挖掘。對內調動員工隊伍和執(zhí)行團隊的腦力，發(fā)現創(chuàng)新、多元化的舉措，對外能協(xié)調使用一切可能的資源。

因此，這種情況下，績效激勵的重心將放在更多的舉措上，OKR就是基于這樣的管理命題而得到關注的，伯特HCM解決方案的戰(zhàn)略績效功能就是充分集成了MBO和OKR的理念，專門針對這個場景設計了包括從目標分解、任務分解、項目組合、想方設法、目標地圖、目標日歷、報告與會議協(xié)同等一系列的功能，全面覆蓋了績效過程的有效管理。

有時，命題是方向性的，舉措需要一個摸索的過程，行動計劃也不太明朗，這時候績效目標的設定就很困難。比如那種嘗試性的創(chuàng)新舉措，績效管理的重心就應該暫時放棄目標值的考核，而應該放在工作過程中的績效激勵。

對于很多創(chuàng)新舉措，大部分管理者的口頭禪是“先干了再說”，是的，并非所有的績效實現都是按部就班地走著PDCA循環(huán)，很多時候，不做是永遠不知道結果的，DCAP是更加敏捷的行動方式。類似前幾年看到硅谷的創(chuàng)業(yè)團隊中流行著一個字眼叫“Die Fast”，意思是創(chuàng)新項目不需要嚴謹的市調和可研，把原來用于市場分析的成本直接投入到具體項目執(zhí)行中，快速打樣，快速試錯，如果不成功，快速掉轉方向。

道理簡單，但執(zhí)行落地并不容易，越是上了點規(guī)模的企業(yè)越是困難，因為路徑依賴，慣性使然，企業(yè)已經習慣了PDCA，習慣了看目標，看計劃表，突然在看不清楚目標的情況下要行動，都不知道該邁哪條腿了。

同時，各個職能部門都可能跳出來捍衛(wèi)各自的管理規(guī)則，超預算怎么辦？工作計劃里沒有怎么辦？做失敗了風險和責任誰來背？額外的工作量到底誰承接？報告了上級還沒得到反饋怎么辦？等等。好在，大部分企業(yè)用“創(chuàng)新預算”基本解決了這個問題，預留一部分資金支持額外的工作，并且淡化考核，鼓勵創(chuàng)新。

然而，問題還沒解決徹底，如果看不清目標，沒了工作計劃表，員工隊伍也會不適應，那么如何避免觀望態(tài)度？如何把執(zhí)行團隊的力量整合調動到最佳狀態(tài)？這是創(chuàng)新舉措成敗的關鍵因素，因此，過程中的績效激勵就會重要且有效，把所有的考核、獎金都跟過程的小進步關聯(lián)起來，把獎金包切細劃小，對團隊的各種努力和點滴成績給予反饋激勵，這樣能夠把執(zhí)行過程管起來，如果方向正確的話，目標成果就會水到渠成了。

之前互聯(lián)網公司的很多創(chuàng)新項目，都是類似的績效理念，如果一上來就把傳統(tǒng)業(yè)務的績效指標壓上去，那么大概率是失敗告終。因此，對于這類型的業(yè)務，需要放棄對考核指標和目標值的執(zhí)念，關注過程和激勵，而目標是要耐心點“共同看見”的。

這種情況是傳統(tǒng)績效激勵體系最擅長應對的局面，也是最容易發(fā)揮管理效益的場景，管理團隊對于考核指標和目標值非常清晰，過往的管理經驗也能夠大概率滿足打法和策略的需要，在這種情況下，績效管理的重心一定要放在員工隊伍的能力和意愿上。

我自己的項目經歷里有很多這樣的案例，我們分兩部分來看——

首先是員工意愿，如果干好干壞沒區(qū)別，干多干少一個樣，那么即使目標和計劃都很明確，團隊也傾向于平均主義，做到“差不多”，這是意愿問題，所以績效激勵要關注考核周期設計與拉開激勵差距，讓員工的努力看到明顯的回報差異，切實鼓勵能者多勞。

其次是員工能力，這個問題通常是最后被發(fā)現的，因為只有當目標、工作計劃、考核指標、獎懲激勵機制都沒問題的時候，員工能力短板才會真正暴露出來。換言之，員工意愿的背后有可能是能力短板問題。很多企業(yè)頻繁調整管理機制達不到改進效果的時候，不妨試試員工勝任力評估或能力培訓。

總結一下，績效激勵機制在向著更加精細化的方向發(fā)展，同一個團隊，面對的績效目標不同，管理機制也應該不同，一刀切的績效管理體系已經無法滿足業(yè)務敏捷發(fā)展的要求。績效管理體系已經逐漸從“面向對象”改為“面向管理目標”或“面向業(yè)務場景”，績效管理工具也需要配套升級，更加靈活地滿足精細化管理的需要。