對于“圣誕樹”陣型來說，擔(dān)任單箭頭的前鋒是球隊進(jìn)攻的燈塔，指哪打哪。這種鎖定目標(biāo)、快速切換、整體引領(lǐng)的作用，也正是OKR管理模式的價值根基所在。基于合理的組織實(shí)施方式，協(xié)調(diào)個人與組織的共同目標(biāo)保持一致，幫助組織有效達(dá)成目標(biāo)，這是目標(biāo)管理理論的精髓，也是OKR管理模式的圭臬。那些高舉OKR大旗、號稱要顛覆KPI考核模式的一眾信徒們，不經(jīng)意間又上演了一出“本是同根生，相煎何太急”的傳統(tǒng)劇目。甚至連“OKR”這個名稱也是藝名，在其發(fā)源地英特爾公司，其本名為iMBOs，即英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)，是不是有種“成龍本名陳港生”的既視感。

正因?yàn)橥矗援?dāng)我們在對比OKR、KPI這兩種管理模式時，常會有似曾相識的感覺：同樣關(guān)注目標(biāo)（戰(zhàn)略）、同樣注重成功（要素）、同樣強(qiáng)調(diào)量化（監(jiān)控），同樣需要結(jié)果（承諾）。看清楚了這一點(diǎn)，有助于打破一些企業(yè)的幻想：OKR不是企業(yè)績效管理的救世主，更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨詢發(fā)現(xiàn)，KPI考核模式玩不轉(zhuǎn)的企業(yè)，切換成OKR估計也是步履蹣跚，就像是把面條改為面包，本質(zhì)上還是碳水化合物。

在“圣誕樹”陣型中，兩名前衛(wèi)隊員進(jìn)可攻城拔寨、退可組織串聯(lián)，是球隊攻堅能力的放大器。對于OKR管理模式而言，目標(biāo)管理“開了個好頭”，但真正要發(fā)揮出組織管理效用，還需要績效追蹤、補(bǔ)償機(jī)制兩方面的加油助力。

配套OKR管理模式的績效追蹤機(jī)制，被定義為持續(xù)性績效管理，包括對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認(rèn)可（Recognition）三項關(guān)鍵舉措，簡稱CFR。簡單理解，就是企業(yè)在踐行OKR管理模式的過程中，一定要做到充分溝通（進(jìn)展和問題）、真誠反饋（觀點(diǎn)或建議）、及時認(rèn)可（稱贊與激勵），這樣才能為OKR所設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成保駕護(hù)航。伯特咨詢發(fā)現(xiàn)，對于諸多企業(yè)而言，CFR是橫亙在中基層管理團(tuán)隊面前的一座大山，他們的管理意識、意愿和能力是否與CFR相匹配，將成為企業(yè)能否有效落實(shí)OKR管理模式的勝負(fù)手。因此，不難理解目前已知國內(nèi)成功踐行OKR模式的幾家代表企業(yè)，都不約而同地提到先從干部隊伍下狠手，短則半年，長則一年，方才基本磨合到位。

無論是引領(lǐng)性目標(biāo)管理，還是持續(xù)性績效管理，最終都需要員工補(bǔ)償機(jī)制、即通常所說的薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行兜底。與OKR管理模式相呼應(yīng)的員工補(bǔ)償機(jī)制強(qiáng)調(diào)“個性化”，一方面是員工價值評估的個性化，即完整認(rèn)可、綜合考量員工在組織內(nèi)部的多元化價值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)按勞分配；另一方面則是員工回報形式的個性化，即綜合多屬性（物質(zhì) / 非物質(zhì)）、多途徑（正式 / 非正式）、多模式（給付 / 自助式）回報舉措，實(shí)現(xiàn)按需分配。伯特咨詢在相關(guān)實(shí)踐中，既有對整體薪酬、個性化激勵等既有理念的承接，也不乏員工價值管理、積分管理體系等創(chuàng)新實(shí)踐與探索。

管理無絕對，但是有偏向。從OKR管理模式背后的四道身影，我們可以就“什么樣的企業(yè)更適合采用OKR管理模式”這一問題，給出如下界定：

對照上述特征，企業(yè)可以快速來個自我診斷，看看自己在多大程度上適合推行OKR管理模式。這里所謂的適合推行，是指阻力相對小一些。如果企業(yè)真的下定決心，也可以無視上述特征比照，畢竟世上無難事，只怕有心人。

下次跟大家交流一下OKR管理模式的企業(yè)實(shí)踐案例，盤點(diǎn)一下伯特咨詢踩過的坑、流過的淚，以及必然會有的“中國特色魔改方案”，敬請期待。