上周，伯特自己組織了一場頭腦風(fēng)暴會，我們負(fù)責(zé)人才訓(xùn)練營的合伙人給我們分享了一些管理案例，聚焦培訓(xùn)舉措的效果提升，也包括疫情期間培訓(xùn)行業(yè)的一些響應(yīng)變化，最終我們有一些共識，包括用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)的思維運(yùn)營訓(xùn)練營，迭代并動態(tài)地管理每個培訓(xùn)舉措的持續(xù)升級，還有用更加開放的心態(tài)暢想并關(guān)注人才培養(yǎng)的多種可能性，由此觸動我下筆聊聊關(guān)于迭代改進(jìn)與適應(yīng)性發(fā)展的話題。

我從1995年就致力于開發(fā)一款人力資本管理軟件，這么多年，生生地把自己從一個咨詢顧問鍛煉成為一個能提供人力資源信息化系統(tǒng)解決方案的咨詢顧問，伯特咨詢也成為國內(nèi)為數(shù)不多的管理咨詢公司能提供完整信息化解決方案的供應(yīng)商，這個定語加的不容易，因?yàn)樽鲆豢钴浖a(chǎn)品需要至少三方面的能力，第一是管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，要懂HR的業(yè)務(wù)場景和痛點(diǎn)；第二是信息化知識，要理解數(shù)據(jù)庫、流程關(guān)聯(lián)、頁面呈現(xiàn)與用戶UI；第三是產(chǎn)品開發(fā)及管理的知識，包括換位思考、想象力，解決方案的設(shè)計(jì)能力，營銷能力等，我們今天聊的響應(yīng)速度在產(chǎn)品管理體系中，有一個核心策略稱為迭代。

在我理解，迭代是在不確定的環(huán)境下持續(xù)改進(jìn)的一種努力，是成長型思維的一種，是進(jìn)化之美。

我們渴求上臺階式的發(fā)展，戰(zhàn)略規(guī)劃的時候也會劃分若干階段，階段目標(biāo)看似合理，但在落地的時候，很容易夭折在實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的路上，正所謂羅馬不是一天建成的，也不是一步就能實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的。拿什么來應(yīng)對過程管理呢？

首先，需要成長型思維。具有成長型思維的人，總是抱著試一試的心理，他們認(rèn)為萬事萬物通過自己的參與都可以改變；他們不畏挑戰(zhàn)，總是抱著試一試的心態(tài)。當(dāng)年，林語堂與美國著名作家賽珍珠，身份懸殊，八竿子打不著。當(dāng)?shù)弥愓渲閬碇袊鴷r，林語堂便夾著手稿，深夜蹲守在賽珍珠酒店大堂，他心里想著：閑著也是閑著，管他的，試試唄。結(jié)果，在賽珍珠的幫助下，林語堂一炮走紅。所以，人生怕的不是失敗，而是連嘗試一下的勇氣都沒有。

試一試，有成功就有失敗，所以“迭代”總是和“試錯”連在一起，有些人一朝被蛇咬十年怕井繩，這就不是成長型思維，大自然的自我修復(fù)能力非常強(qiáng)大，包括人體，也是極具修復(fù)能力的有機(jī)體，試錯就是明知有可能是錯的，但也要試一試，因?yàn)橛行┦?，不做永遠(yuǎn)不知道結(jié)果。

微軟在任CEO納德拉倡導(dǎo)的微軟新文化里，成長型思維和同理心是最重要的兩根支柱，在成長型思維的文化宣貫下，微軟在很多領(lǐng)域發(fā)生了變化，就拿一個細(xì)節(jié)來說，他努力讓各個部門的同事接受AI帶來的新的、更有效率的工作方法。如今，連財務(wù)部門都已經(jīng)自學(xué)AI、機(jī)器學(xué)習(xí)、語音分析，寫自己的python，因?yàn)樗麄兿Ｍ高^這些分析，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險。所以，成長型思維是有效學(xué)習(xí)的驅(qū)動力，是個人的思想意識與行為能力迭代發(fā)展的原動力。

其次，是響應(yīng)速度。最近的熱門社會熱詞是“疫情”，疫情期間，很多企業(yè)消失了，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的興衰總是為管理咨詢或著書立說的人提供素材，大家開始筆伐單一業(yè)務(wù)形態(tài)的抗風(fēng)險問題，開始探討多元化業(yè)務(wù)形態(tài)的優(yōu)勢，開始大談資本的力量，互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)市場的爆發(fā)期等，其中，有一個字眼值得關(guān)注，那就是響應(yīng)速度。

做汽車的五菱開始做口罩，賣空調(diào)的格力投入做防護(hù)服，車企比亞迪產(chǎn)起了消毒液，伯特的客戶申昊科技做出了高效地體溫掃描機(jī)器人。經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特說過，超額的利潤來自創(chuàng)新，一旦創(chuàng)新停止，超額利潤也就停止了，企業(yè)只能獲得維持生存的利潤空間。在變化的世界里，只有那些適應(yīng)變化的企業(yè)和品牌才能生存下來。

到底現(xiàn)在的世界變化有多快？“嚇尿指數(shù)”的提出者、未來學(xué)家雷·庫茲韋爾認(rèn)為：人類在21世紀(jì)的進(jìn)步將是20世紀(jì)的1000倍，下一個嚇尿指數(shù)可能只需要幾十年甚至更短。庫茲韋爾甚至認(rèn)為，到2050 年，只要身體健康，鈔票也夠多，人類都可以大約每10 年騙過死神一次，從而長生不死。

在這樣的變化速度下，世界的不確定性成為常態(tài)。而企業(yè)需要一種以“速度”為核心的系統(tǒng)能力，匯總了伯特的項(xiàng)目案例，至少有如下四種：

一、以充分授權(quán)的組織形態(tài)為核心的敏捷決策：包括阿米巴、劃小承包、合伙制、倒三角等，都是圍繞客戶需求的變化，圍繞市場需求的敏感性提煉的組織形態(tài)改革。

日本的精益生產(chǎn)中有一個“按燈機(jī)制”，生產(chǎn)線上的每個機(jī)器都有一個按鈕，員工一旦發(fā)現(xiàn)異常，任何時間、任何人都可以按下按鈕停止生產(chǎn)線，直到排除問題。后來，亞馬遜也學(xué)了去，授權(quán)一線員工下架有問題的產(chǎn)品，倒逼問題的解決。一個一線的小姑娘有權(quán)力把一個出貨量在100萬冊以上的書立刻下架，這是亞馬遜的Andon Crod機(jī)制。按燈機(jī)制不是簡單的一個流程，還需要配合必要的組織架構(gòu)調(diào)整、干部的權(quán)責(zé)調(diào)整、員工的主動思考與果決行動力培訓(xùn)，容錯文化等，最終形成以響應(yīng)速度為核心的系統(tǒng)能力。

二、重塑價值衡量標(biāo)準(zhǔn)倒逼響應(yīng)速度：包括兩類典型舉措，其一是將成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心，從以前的及時率，差錯率等考核指標(biāo)改為以內(nèi)部客戶的滿意度和服務(wù)效益為主的業(yè)績指標(biāo)。

其二是將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的激勵體系與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行長期捆綁，比如OKR在硅谷大行其道，主要應(yīng)用在項(xiàng)目孵化階段，讓參與項(xiàng)目的每一位員工去使用OKR來實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。這些項(xiàng)目如果研發(fā)成功，那么會立刻轉(zhuǎn)化為一個個待孵化的項(xiàng)目公司，隨后在資本市場不斷路演吸引風(fēng)投投資，隨后再不斷迭代產(chǎn)品并探索商業(yè)模式，原來參與研發(fā)的項(xiàng)目組成員就會成為待孵化項(xiàng)目公司的股東。硅谷企業(yè)這種獨(dú)特的激勵員工的方式本質(zhì)上是賦予了每一位項(xiàng)目成員使命感，把他們的個人價值實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目公司未來的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。

三、打造中臺戰(zhàn)略，提供高效的功能復(fù)用與敏捷的技術(shù)響應(yīng)。

“中臺”的概念好像最早是阿里提出來的，早期的目標(biāo)是最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的現(xiàn)象，旨在提煉共性需求，打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門使用。在逐漸成型的生態(tài)化組織演變歷程中，阿里的中臺又逐步演變?yōu)榧夹g(shù)產(chǎn)品，以此作為界定中臺技術(shù)與應(yīng)用技術(shù)的界面標(biāo)準(zhǔn)。

在華為，中臺指的是公司的基礎(chǔ)平臺（如技術(shù)研發(fā)平臺和職能管理平臺），公司基礎(chǔ)平臺的演進(jìn)相對封閉、講究精確、重在積累，由負(fù)有經(jīng)驗(yàn)的資深技術(shù)人才或職業(yè)化的職員隊(duì)伍運(yùn)作，通過持續(xù)微改進(jìn)來持續(xù)沉淀業(yè)務(wù)創(chuàng)造與技術(shù)創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(yàn)，成為公司應(yīng)對變化、不斷積累的組織穩(wěn)定器。與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的應(yīng)用性平臺可以更開放與動態(tài)構(gòu)筑，允許試錯與迭代，成為快速跟隨業(yè)務(wù)探索、保障業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)力量。

現(xiàn)在，中臺一詞又被廣泛地應(yīng)用到職能服務(wù)或共享中心服務(wù)領(lǐng)域，總之，這是組織在執(zhí)行力層面打造的響應(yīng)速度。

四、通過員工能力激發(fā)進(jìn)行細(xì)致的持續(xù)的迭代改進(jìn)。日本有一個“提案管理”思想，企業(yè)認(rèn)為：相比循規(guī)蹈矩的優(yōu)等生，那些主動思考、敢提問題、給出改善方法的“搗蛋鬼”，才是更有價值的人，提案管理倡導(dǎo)組織中的任何一個員工積極地為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

這是一個貌似簡單的管理思想，但在企業(yè)實(shí)踐中不是那么容易。伯特在很多客戶的管理建議中提到過這個方法落地并不順利，后來我們總結(jié)，與其說提案管理是一種方法，不如說是一種習(xí)慣，所以我們鼓勵企業(yè)熬了六個月做兩件事：“強(qiáng)迫每個員工每個月必須拿出至少一份提案”“強(qiáng)迫各級管理者對每份提案進(jìn)行認(rèn)真處理并反饋”，六個月之后，很多員工驚奇的發(fā)現(xiàn)原來自己改進(jìn)了很多工作，小到一份簽到表，大到一個流程體系，當(dāng)各級員工看到自己的能力創(chuàng)造出的價值成果后，我們?nèi)∠藦?qiáng)迫執(zhí)行，改為了獎勵驅(qū)動。

這是伯特的一個真實(shí)案例，每個人都有持續(xù)發(fā)展的原動力，或是環(huán)境的安逸和壓制，或是個體的懶惰和依賴，人們會漸漸放棄改進(jìn)主張，企業(yè)的發(fā)展離不開系統(tǒng)性適應(yīng)能力，而體系內(nèi)每個員工的持續(xù)改進(jìn)是迭代發(fā)展的必要支持，也是實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)的過程管理舉措。

最后，還想回到“成長型思維”，因?yàn)樗季S方式往往是一切行動的基礎(chǔ)。按照自然法則，萬事萬物都渴求生長，綻放生命的全部能量，呈現(xiàn)最完整的生命之美，我堅(jiān)信，成長型思維根植在每個人的生命中，需要澆灌嘗試的勇氣與失敗的教訓(xùn)，沒有人能夠在成長的道路上一帆風(fēng)順，但最好不要沉浸在過去的失敗陰影中，努力改進(jìn)，積極嘗試，反正，閑著也是閑著。