管理都能量化嗎？

是的，我和伯特所有的團隊都堅信，管理的量化是一個值得努力的方向，我們每年都能在這個領(lǐng)域有所進步，我們不會大談特談量化管理的價值，只能說，隨著信息技術(shù)、算法和數(shù)據(jù)收集水平的提升，大部分的管理都可以通過持續(xù)量化實現(xiàn)更為精細和精準的決策支持，這是伯特立志于為行業(yè)做出的貢獻之一。

春節(jié)前投的稿子，今天收到出刊本，這是伯特聯(lián)合我們的客戶中通快遞一起寫的一篇論文，題為《業(yè)務(wù)導向的人工成本總量規(guī)劃》，發(fā)表在第453期《人力資源》雜志上。也是我們量化管理實踐的一個案例。今天聊聊這篇論文。

論文源于我們過去兩年在中通的一個咨詢項目，在人力資源部的引導與支持下，是我們深入走近快遞行業(yè)的一次管理落地實踐。說到快遞行業(yè)的發(fā)展，簡單的可以分為三個階段：吃苦耐勞階段、電商快車階段和技術(shù)驅(qū)動階段。

第一階段：吃苦耐勞階段。2005年春節(jié)，圓通老板渝渭蛟的老婆網(wǎng)購買了一件皮大衣。等到年三十，皮衣也沒寄到，他老婆氣不打一處來，狠狠咒了一通淘寶的物流。渝渭蛟問老婆，什么是淘寶？（那個時候，淘寶剛剛創(chuàng)建兩年）這個問題據(jù)說成為了快遞行業(yè)最重要的一個問題。跟淘寶的初期合作是一個咬牙吐血的過程，因為在2005年，郵政系統(tǒng)的快件價格是22元，桐廬幫的全國件價格是18元，淘寶為了運營9塊9包郵的門店（實際上是之前街口的2元店），一口氣把合作快遞價格砍到了8元。如果不是當事人，很難想象快遞行業(yè)的初期經(jīng)歷了什么，那是一個風餐露宿，成本至上的辛苦活兒，如果拿紅軍長征來打比方恐怕不為過，我在訪談中通快遞董事長賴海松先生的時候，他調(diào)侃自己當初是“農(nóng)民起義軍”的帶頭人。據(jù)說國外的快遞巨頭很難理解中國快遞企業(yè)的崛起，我覺得很大程度上，是他們理解不了中國人吃苦耐勞的精神，那不是一個人兩個人的特質(zhì)，是所有中國人的基因。

這個階段已經(jīng)過去了，談到管理，企業(yè)靠自己的力量野蠻生長，有股子韌勁和拼勁，走南闖北，開疆拓土，有濃濃的江湖氣。

第二階段：電商快車階段。跟著淘寶的颶風式發(fā)展，一家快遞公司的業(yè)務(wù)量從2008年的60萬件/天一直飆升到2015年的830.6萬件/天，到2019年的3200萬件/天。作為電商的標配服務(wù)，快遞跟隨著中國網(wǎng)民和網(wǎng)商的崛起快速發(fā)展起來，到今天為止，桐廬系快遞公司大部分收入來自于電商。為了吞下這塊持續(xù)膨脹的市場，快遞公司各種分分合合，征戰(zhàn)全國各地，大大小小的站點，形形色色的交通運輸方式，以滿足客戶需要為宗旨，不分晝夜地快速覆蓋了市場。

這個階段很有意思，可以說是中國經(jīng)濟發(fā)展的一個縮影，1987年整個中國GDP在全球排第12名，那時比印度還差。但在2012年超越了日本，成為全球第二大經(jīng)濟體。為什么會這樣？第一肯定是政府給力啊，我們的政府有超強的社會組織能力，提供了包括鐵路、公路、機場、電力、網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的極其完備且敏捷的基礎(chǔ)設(shè)施。其次我認為歸功于民營企業(yè)家的推動，就拿快遞行業(yè)的發(fā)展為例，苦也吃了，累也受了，趕上行業(yè)的春風也從不懈怠，艱苦奮斗、持續(xù)學習，開放合作，賴海松說自己是一個很有情懷的人，到了這個階段也是可以聘請高級人才的階段了，中通敞開大門吸納了國內(nèi)外很多頂級高手，正是這些優(yōu)秀的企業(yè)家的赤子之心，配合國家戰(zhàn)略，讓我們見證了一個全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)時代盛宴。

如果把快遞服務(wù)作為中國基礎(chǔ)設(shè)施的一個功能，我給您一個具體的例子，感受一下：一個北方大城市的制造企業(yè)，緊急需要一個模具，結(jié)果是東莞一家公司接活了。發(fā)生了什么呢？晚上8點才開始溝通需求，9點東莞團隊開始3D打印，12點打印完成，深夜1點交給快遞發(fā)貨，早上7點抵達這座北方城市，早上8點就用上了。

結(jié)果這么令人興奮，再看看締造這些奇跡的快遞公司內(nèi)部，隨著業(yè)務(wù)量的增長，人數(shù)規(guī)模也在持續(xù)提升，盡管我們很多技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)領(lǐng)先，盡管聰明的管理者采取各種提高效率的管理舉措，敲門聲響起，你從快遞小哥手里接過紙箱的時候，你一定能理解，到目前為止，快遞行業(yè)還是一個勞動密集型的企業(yè)。

我們跟中通的合作就是從這個階段切入的，項目從2018年延續(xù)到2020年初，核心的命題是編制管控，在這個連續(xù)復(fù)合增速超20%的行業(yè)里，如何提升人員的投入產(chǎn)出比，保證合理的人才配置，這是我們致力回答的命題。在當下這個階段，我們還不能完全依賴信息技術(shù)提高勞產(chǎn)率，很多技術(shù)還在研發(fā)進程中，我們需要采取科學量化管理的方法助力人力資源部的管理決策。

伯特咨詢在2006年曾經(jīng)提出過“人工成本核編”的方法，并在多個企業(yè)有所實踐，簡單來說，不再一上手就核定每個部門每個崗位的具體人數(shù)，而是通過部門價值貢獻的衡量核定人工成本總額，部門負責人在人工成本總額的前提下進行崗位和編制的設(shè)計，這個過程需要部門經(jīng)理和人力資源部負責人進行充分的溝通，交互業(yè)務(wù)的理解和崗位管理的知識，這個過程會極大地調(diào)動部門經(jīng)理的參與感和積極性，最終方案落地時也會更有力度。

在中通快遞的項目中，伯特進一步延伸了人工成本核編的管理思想，后端管控支撐部門依然采用了部門價值系數(shù)的方法，將原來比較高成本的矩陣建模改為崗位價值中心延展法；針對前端業(yè)務(wù)部門，我們通過歷史數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)清洗，為業(yè)務(wù)部門建立了人工成本核定模型，用數(shù)學建模的方式擬合人工成本和業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)量動態(tài)核定人工成本投入，為管理決策提供支持。

我們跟人力部約定，后續(xù)會持續(xù)跟進數(shù)據(jù)收集和模型的優(yōu)化，盡管我們清楚地知道，對這個高速發(fā)展的行業(yè)來說，這種建模方法可能只適用于這個階段。”

第三階段：技術(shù)驅(qū)動階段。不知大家有沒有注意到，反正我是到了中通才知道的，原來紐交所上市公司的招股說明里，我們熟知的快遞公司是一家高科技IT公司的前景。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，5G技術(shù)，機器人技術(shù)，自動駕駛技術(shù)的崛起，快遞行業(yè)恐怕會成為最先受益者，當受益者成為主動變革者，這個勞動密集型的行業(yè)會成為最有想象力的高科技IT公司，開發(fā)應(yīng)用一體化將極大提高技術(shù)轉(zhuǎn)化率，同時為客戶體驗和市值創(chuàng)造價值。

追溯技術(shù)革命的周期，每次技術(shù)革命大概都是50年，前20年是技術(shù)突破，后30年是技術(shù)的全面應(yīng)用，我認為現(xiàn)在正處于技術(shù)突破和技術(shù)應(yīng)用的交界點上，我們都知道特斯拉做卡車的自動駕駛，百度也在做卡車的自動駕駛，這個領(lǐng)域一定是最先商業(yè)化應(yīng)用的。它也會改變一個行業(yè)人的命運，中國有3000多萬卡車司機。也許再過五年，可能中國還需要1000萬卡車司機，另外2000萬會沒有工作。因為現(xiàn)在特斯拉的標準設(shè)計是三輛卡車，只需要一個司機，后面兩輛車跟車就好。

詩人默溫說：“希望不是未來的東西，它是看見此刻的方式?！辈叵嘈帕炕芾?，是因為我們相信未來幾十年內(nèi)高速發(fā)展的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)會將更多的信息數(shù)據(jù)化，算法化，管理咨詢顧問也將從概念、邏輯和文字中，長出信息化和數(shù)據(jù)化的翅膀，我們愿意攜手有同樣愿景的企業(yè)客戶，打造更多新的解決方案，期待攜手共進。

（完） 

本文作者：伯特咨詢創(chuàng)始人