眾多的熱門文章、大咖講座中反復(fù)提及一個觀點：唯一不變的就是“變化”本身。直面變化、直面越來越快的變化，是這個時代裹挾一切的一幕大戲。無論企業(yè)還是個人，無論前浪或是后浪，識別變化是不被淘汰的前提，理解變化則有助于自我減負、輕裝上陣。

加速變化的時代，一個重要特征是新事物層出不窮，你方唱罷我登場，各領(lǐng)風騷三五年。以技術(shù)領(lǐng)域為例，大數(shù)據(jù)、云計算、 5G 網(wǎng)絡(luò)、人工智能、虛擬現(xiàn)實、物聯(lián)網(wǎng)……不過幾年時間，這些新技術(shù)已經(jīng)從認知層面的不明覺厲，演變成為日常生活中大家實實在在應(yīng)用和體驗的產(chǎn)品或服務(wù)。對于如我這般的技術(shù)小白而言，上述任何一個新技術(shù)，單獨理解其基本特征與核心價值都要下一番工夫。但是如果抓住“萬物交互，智能服務(wù)”這一技術(shù)演進大方向的 “線頭” ，相對就比較容易理解、串聯(lián)各項新技術(shù)的價值定位了。

讓我們把視線投向人力資源管理領(lǐng)域，這幾年的熱鬧程度可一點都不遜色于隔壁的技術(shù)領(lǐng)域。隨便掰掰手指頭，就有HR三支柱、人才畫像、OKR、合弄制、阿米巴、平臺戰(zhàn)略等一系列熱點概念及方法論，也都曾一度挺立在人力資源管理變革的潮頭，指點一番江山，各有勝場。諸多求新求變、勇于嘗試的企業(yè)，在高層領(lǐng)導的力挺及要求下，在人力資源部門的主動請纓下，紛紛擇木而棲，努力學習并踐行一套乃至多套變革理念及方法。伯特咨詢在與客戶交流的過程中發(fā)現(xiàn)，客戶在推行人力資源管理變革的過程中，大概率會有兩種感覺：

感覺一：總有點不對勁。無論企業(yè)是只推行過一種變革理念，還是嘗試過多套變革方案，這種有點擰巴的感覺總是會在方案推進到一定階段準時出現(xiàn)。而這個時間點，基本上都是在考慮變革方案如何與現(xiàn)行體系進行銜接的節(jié)骨眼上，讓本來意氣風發(fā)的前期構(gòu)想迅速進入到變相妥協(xié)的無奈狀態(tài)。

感覺二：有幾分熟悉感。只要是了解過不止一套變革理念及方法的領(lǐng)導或者 HR ，都會有一種隱隱約約的熟悉感。就好像不同理念及方法之間都有著一絲同根同源的血脈，各種各樣的理念及方法更像是這一絲血脈在實踐層面演化出的不同版本。

交流過的客戶越多，這種困惑的呈現(xiàn)就愈加明顯。那么，要如何解答這種困惑呢？這就好比需要從一團亂麻之中去找出一個線頭。過往的經(jīng)驗告訴我們，越是看不清紛繁復(fù)雜的表象，就越需要回歸到起點去加以審視，厘清頭緒。于是，我們把視線放回到管理學的源頭，也是當下幾乎任何一本人力資源管理教科書開篇需要講述的內(nèi)容：工作分析。

工作分析是工業(yè)文明時代的伴生物，其編碼基因源于泰勒的科學管理。在工作分析中，組織的各項工作首先被拆解為眾多顆粒度相似的工作行為，而通過將這些行為歸納成相對固定的組合，便形成了崗位的概念。對于大型企業(yè)或組織而言，由于崗位數(shù)量眾多，通過將崗位進行體系化設(shè)置，從而形成了崗位體系圖，這同樣是一種彰顯機械化結(jié)構(gòu)質(zhì)感的管理工具。基于工作分析的崗位管理多年以來都被奉為現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)模塊，而到了當前高速發(fā)展、充滿不確定性的信息革命時代，一方面越來越多的企業(yè)看重“人”的價值，強調(diào)以人為本；另一方面越來越多的員工注重自身能力提升，追求自我實現(xiàn)。在這一時代背景下，工作分析的天然缺陷無從掩飾：即對于組織和人性的雙重背離。

工作分析對于人性的背離顯而易見。工作分析建立在工作的基礎(chǔ)上，所以人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中，由此帶來的結(jié)果是動態(tài)的人與靜態(tài)的崗位之間很難達成高度匹配。工作分析對于組織的背離相對隱晦。工作分析看似滿足了組織需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大消弱了組織應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的能力。正是這樣的雙重背離，在企業(yè)管理層面衍生出了兩大隱患：一是人才供給與需求的不平衡，二是人才自身的責權(quán)利不匹配。

在工業(yè)時代相對靜態(tài)的場景下，人才供給與需求不平衡的隱患一般不會爆發(fā)出來。當一個崗位的內(nèi)容十幾年甚至幾十年不發(fā)生顯著變化的時候，工作分析得出明確的崗位說明書，將會有更充裕的時間找到對應(yīng)的人才，而整個社會對人才的培養(yǎng)因為就業(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳?？墒侨缃裎覀冋幱谝粋€崗位說明書寫出來不久就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才，社會也無法及時改變對人才的培養(yǎng)去適應(yīng)崗位的變化。

相較于第一個隱患，人才自身的責權(quán)利不匹配這一問題在任何時代都暗流洶涌，集中表現(xiàn)為當外部條件改變導致人才的工作范圍發(fā)生變化時，授權(quán)和回報無法跟上。即便是相對靜態(tài)的工業(yè)時代，這一現(xiàn)象依然廣泛存在于眾多企業(yè)的日常工作場景中。伯特咨詢在不同企業(yè)的訪談?wù){(diào)研中，多次聽到被訪者抱怨自己因為具備某些才能（與自身所屬的崗位無關(guān)），曾好心幫助（本部門 / 跨部門）同事出色完成相關(guān)工作，結(jié)果這類事情就頻繁找到自己。但是自己既沒有得到承接此類工作的授權(quán)，擅自插手有越權(quán)之嫌，但礙于情面又不好不做，相關(guān)工時及成果也不計入自己的績效，導致自己后來在做這些事情的時候內(nèi)心往往都十分抵觸。

在 “人” 作為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性最重要資源的今天，新型組織形態(tài)必然是以人為中心進行設(shè)計，再也不可能像泰勒或福特那樣撇開人性的因素去設(shè)計一個組織。工作分析因為對于組織和人性的雙重背離，不再適合作為管理基礎(chǔ)。相對應(yīng)的，我們需要找到一個足以替代工作分析、去除了工作分析必然缺陷的方法去重新定義工作，并且這種方法的的最終結(jié)果是創(chuàng)造一個動態(tài)的、足以應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的管理概念。于是，角色管理開始進入領(lǐng)導者與HR的視野范圍。

“角色”一詞起源于戲劇表演，本義是指戲劇中的人物，后來被引申成為人們在社會生活中的身份稱謂。作為適配于不確定性、復(fù)雜性管理需求的新概念，角色管理具有三個典型特征：

特征一：多重性，即每個人都是多重角色的復(fù)合體。造成多重角色情形有兩種，一是個人在不同組織中擔任的角色不同，典型代表就是當下眾多的斜杠中青年們；二是在同一組織的不同情境下，個人扮演的角色也不同，比如日常工作中的技術(shù)骨干，在內(nèi)部學習的場景下就擔任內(nèi)訓師。對于身處不確定環(huán)境中的企業(yè)，從組織到個人，工作場景都處于動態(tài)變化之中。員工需要通過針對性的角色切換來更好地滿足不同場景、不同組織單元下的實際工作要求。早在20世紀70年代，亨利 · 明茨伯格就提出了管理者角色理論，定義了企業(yè)管理者的十大經(jīng)典角色，也因此被譽為管理角色學派創(chuàng)始人。到了今時今日，角色管理的理念不僅僅適用于管理領(lǐng)域，對于各類專業(yè)領(lǐng)域的工作者同樣適用。

特征二：被定義，即組織中的各類角色是相互依存、由他人定義的。無論是流程型組織還是網(wǎng)絡(luò)型組織，大多數(shù)員工在組織形態(tài)中都是存在于多條鏈路的節(jié)點，與鏈路中的相鄰節(jié)點存在彼此協(xié)同的合作關(guān)系。如果說節(jié)點身處的不同鏈路代表了組織對于該節(jié)點的各類基本角色預(yù)期，那么相互依存的各類節(jié)點則直接決定了該節(jié)點上基本角色預(yù)期的演進版本。以伯特咨詢調(diào)研電信運營商中 ICT 業(yè)務(wù)經(jīng)理為例，作為整個ICT業(yè)務(wù)銷售流程中的一員，組織對于ICT業(yè)務(wù)經(jīng)理的基本角色預(yù)期是面向政企客戶的銷售人員。但由于流程環(huán)節(jié)中相鄰節(jié)點的售前支撐人員存在差異，一些經(jīng)驗、實力稍弱的售前支撐人員就會期望 ICT 業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠同時扮演解決方案的設(shè)計與講解者，而對于那些經(jīng)驗、實力較強的售前支撐人員而言，其對于ICT業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色預(yù)期就是做好本職工作，沒有額外的角色預(yù)期。

特征三：突發(fā)性，即在不確定性日益增強的環(huán)境下，有些角色需求無法提前預(yù)知、預(yù)設(shè)。比如前段時間鬧上熱搜的當當網(wǎng)搶奪公章事件，事發(fā)當天當當網(wǎng)在發(fā)表嚴正聲明的同時，公開招募企業(yè)危機公關(guān)專家一名，年薪50萬＋，這就屬于突發(fā)性的角色需求。只可惜當當網(wǎng)內(nèi)部無人可以勝任該角色，否則沒準又會是一出單騎救主的好戲碼。對于組織而言，從預(yù)設(shè)角色的管理到偶發(fā)角色的管理，是角色管理的能力進階，至少需要組織在價值認同管理（確保突發(fā)狀況下有人愿意挺身而出）、勝任力標簽管理（能夠快速識別與突發(fā)情況相適配的內(nèi)部人才）、平臺賦能管理（為有意愿、有能力的人才提供強力支持）三方面具備堅實基礎(chǔ)。

在上述三種特征的加持下，企業(yè)開展角色管理工作，其核心目標就是促進員工的角色實現(xiàn)。所謂角色實現(xiàn)，是指角色承擔者從理解角色到成功扮演角色的過程，其完整過程為“角色預(yù)期 - 角色構(gòu)想 - 角色接受 - 角色扮演”四個步驟。首先是角色預(yù)期，準確地說應(yīng)該是組織賦予的基本角色預(yù)期，員工需要先清楚知曉（多種）角色預(yù)期；其次是角色構(gòu)想，這是員工自行解讀角色預(yù)期后的二次加工過程，使之成為符合自我期望的角色設(shè)定；然后是角色接受，即員工產(chǎn)生角色意識，并開始依據(jù)所構(gòu)想的角色設(shè)定考慮具體工作內(nèi)容及工作方式；最終是角色扮演，即員工開始身體力行地推行所考慮的相關(guān)工作。這一過程循環(huán)演進，員工在角色扮演的實踐與體驗中，不斷結(jié)合角色依存關(guān)系的反饋，調(diào)整自己的角色構(gòu)想，進而引發(fā)角色接受、角色扮演環(huán)節(jié)的相應(yīng)改變，最終達成與角色預(yù)期的動態(tài)適配。

德魯克曾說：“一個組織應(yīng)該使每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員，也包括每個管理單位，理解本身的任務(wù)。”面向這一基本要求，立足于工作分析的崗位管理和粉墨登場的角色管理，都能夠在一定場景下發(fā)揮作用。一方面，崗位管理依然能夠在那些強調(diào)結(jié)構(gòu)、秩序、規(guī)范管理的領(lǐng)域、組織或場景下發(fā)揮重要作用；另一方面，對于那些需要靈活應(yīng)變、希望牽引并充分范圍個人能力，保障組織目標落實的企業(yè)而言，角色管理在基本面上提供了一種新視角、新思路。這是土壤結(jié)構(gòu)層面的根本性轉(zhuǎn)變，這個問題不加以解決，那些人力資源管理的新概念、新思潮在落地層面基本都會遭遇水土不服的問題，即便是勉強種上（妥協(xié)方案），后期生存力也著實堪憂。

基于角色管理這一新視角的人力資源管理演進，除了會對諸如績效管理、薪酬管理等既有模塊的解決方案產(chǎn)生變革需求外，還會帶來一些人力資源管理領(lǐng)域的新命題，例如角色超載問題，這是近幾年新涌現(xiàn)的一種高離職風險誘因，部分企業(yè)據(jù)此進一步升級了自己的離職風險預(yù)警模型，以后有機會單開一篇說說這些新命題、新方案。

（完） 

本文作者：伯特咨詢高級合伙人