這是最近我和一個客戶通話的主題，4000多人的生產(chǎn)制造企業(yè)，職能部門100多人了，老板就是單純地感覺職能部門的人越來越多，是不是該請伯特來做個工作飽和度診斷呢？到底該如何看待并衡量職能部門的人數(shù)問題呢？

首先，職能部門的人數(shù)和成本投入跟企業(yè)的發(fā)展階段與瓶頸問題有關(guān)。職能部門和業(yè)務(wù)部門的角色重心在企業(yè)的不同階段會不太一樣。如果類比一個更大規(guī)模的組織，國家，我們會看到，國家精英如果全部在軍隊(duì)，一定是在非洲這種經(jīng)常政變的第三世界國家，如果精英都在商界，這就是發(fā)達(dá)國家，如果精英都在政府，這個國家就是發(fā)展中國家。對企業(yè)來說也大致符合這個規(guī)律，我近些年觀察下來，但凡需要管理咨詢公司的民營企業(yè)，大多處于組織變革期或戰(zhàn)略發(fā)展期，這個階段需要職能部門發(fā)揮重要的作用，概述起來有三個角色：

2、轉(zhuǎn)化器：持續(xù)宣導(dǎo)變革與戰(zhàn)略的新要求，轉(zhuǎn)變慣性力量，轉(zhuǎn)變陳舊的思維方式；

3、放大鏡：對外持續(xù)監(jiān)控市場動態(tài)與對標(biāo)企業(yè)動態(tài)，對內(nèi)檢查戰(zhàn)略落地執(zhí)行的漏洞，并及時糾偏。

我們在服務(wù)這些企業(yè)的同時，會強(qiáng)烈建議企業(yè)挖掘一些高能力的職能管理人才，除了咨詢項(xiàng)目之外，還要追加職能部門的人數(shù)或成本，這應(yīng)該就是發(fā)展中國家所需要的政府能力建設(shè)。從另一個視角審視那些發(fā)展迅猛的企業(yè)，在業(yè)務(wù)執(zhí)行部門都是能征善戰(zhàn)的精英人士。

其次，伴隨企業(yè)的發(fā)展，職能部門的人數(shù)肯定會越來越多。我們曾經(jīng)認(rèn)真追溯過這個現(xiàn)象的原因，提煉總結(jié)，有業(yè)務(wù)發(fā)展的原因，職能專業(yè)化的原因，也有一些負(fù)向的原因，職能部門大多不直接參與業(yè)務(wù)，不直接創(chuàng)造價(jià)值，是通過間接服務(wù)并支撐業(yè)務(wù)發(fā)展所開展的工作。跟業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能增編有以下幾種情況：

1、服務(wù)當(dāng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的增大職能支撐類工作量增加，比如人力資源部的人數(shù)跟總員工數(shù)的占比，比如很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)多家關(guān)聯(lián)公司的賬務(wù)處理，比如訂單處理部人均訂單量和總訂單數(shù)的關(guān)系，這些職能部門既定工作量的增加是最容易衡量的，也是增編的典型依據(jù)。

2、捍衛(wèi)組織規(guī)則，制定、修正各類管理規(guī)章并仲裁，落實(shí)獎懲。例如：客戶關(guān)系管理、員工關(guān)系管理、服務(wù)運(yùn)營仲裁等；大部分時候，并不只是單純的制定并維護(hù)規(guī)章制度文本，如果牽扯到制度落地應(yīng)用或者具體的事件處理，那么這部分的管理成本也是職能部門增編的原因之一，中通快遞因?yàn)槠煜麓蠖嗉用朔?wù)點(diǎn)，那么快遞件的投訴問題就需要一個專門的職能部門來承擔(dān)，并且，隨著業(yè)務(wù)量的增大，這個部門的工作難度和工作量也會增加。

3、防控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)規(guī)避內(nèi)外部可能的風(fēng)險(xiǎn)而被迫增加的職能。很多案例顯示，業(yè)務(wù)量不大時，很多小的失誤給企業(yè)造成的損失并不大，管理的必要性不明顯，比如小型連鎖賣場，如果進(jìn)貨出貨的單據(jù)未及時錄入系統(tǒng)，短期內(nèi)補(bǔ)錄對商品管理和庫存管理的影響并不大，但如果這家連鎖賣場體量越來越大，那么未及時錄入單據(jù)這樣的個體工作失誤，就可能累計(jì)給企業(yè)商品庫存帶來巨大的管理漏洞，于是，企業(yè)需要對這個環(huán)節(jié)的工作加強(qiáng)監(jiān)管力度，這是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量增加帶來了失誤風(fēng)險(xiǎn)的倍數(shù)增大，企業(yè)被迫增加管控職能。

4、為“不信任”買單增加管控成本。我在一些企業(yè)的職能部門中經(jīng)常會看到大量的復(fù)核類工作，可能是薪酬團(tuán)隊(duì)，可能是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，或者是采購、資產(chǎn)管理類崗位，都會有類似的職能。我曾經(jīng)和幾位負(fù)責(zé)人探討過這個問題，大致有三條路徑，一類是“信任文化”，用抽檢取代復(fù)核，但出現(xiàn)問題嚴(yán)懲不貸。另一類就是“不信任文化”，不僅會全面復(fù)核，甚至任何的灰度都會拿出來理論一番，內(nèi)部不光人力成本高，溝通成本可想而知也不低。第三條路徑是信息化，用系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，進(jìn)行校驗(yàn)計(jì)算，當(dāng)然并不是所有的信任問題都能依靠系統(tǒng)。

說到信任的價(jià)值幾何，我還有一個真實(shí)案例，我去到過一個家族企業(yè)，他們的采購部是同行業(yè)的1/10規(guī)模，一個極其精簡高效的采購部，原因很簡單，負(fù)責(zé)這個部門的是最重要的家族成員之一，從采購管理的角度來看，似乎缺少必要的風(fēng)控管理規(guī)則，但因?yàn)榧易宄蓡T的信任紐帶，將采購工作中最大的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽掉了，企業(yè)不需要花費(fèi)高額的成本建立風(fēng)控與監(jiān)管體系，編制和成本自然就下來了。

除了以上幾類跟業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的原因外，職能部門自身的發(fā)展也會帶來成本或編制的增加，比如：

5、面向未來發(fā)展，職能部門會增設(shè)調(diào)研、規(guī)劃、決策支持類職能帶來增編，例如：市場分析、投資規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等職能。

6、應(yīng)對政府監(jiān)管政策或資本市場的要求，職能部門也會增設(shè)一些專業(yè)崗位，例如專門針對政府部門的外事經(jīng)理，專門針對上市公司的報(bào)告經(jīng)理等。

7、專業(yè)集約，為既有資源（人，財(cái)，物，信息）的最大化使用與開發(fā)提供支持，例如人力共享中心、財(cái)務(wù)共享中心、數(shù)據(jù)中心、資產(chǎn)管理中心等；這類型的職能部門建設(shè)，因?yàn)橐浴凹s”為前提，所以理論上是有成本投入產(chǎn)出比優(yōu)勢的，并且業(yè)內(nèi)有不少成本中心轉(zhuǎn)利潤中心，或內(nèi)部服務(wù)結(jié)算的管理創(chuàng)新案例。也許總成本最優(yōu)，但集約中心會帶來總部職能編制的增加。

8、知識資本增值，一方面，職能部門的專業(yè)能力進(jìn)階，從被動的管控支撐到高價(jià)值的決策支持，專業(yè)部門需要引進(jìn)更高成本的智力人才。拿人力資源部舉例子，從最基礎(chǔ)的人事管理職能，發(fā)展到選育用留的人力資源管理職能，再到以勝任力管理管理核心的人本管理職能和以組織能力為核心的組織發(fā)展職能，這些職能進(jìn)階，都會帶來編制和成本的增加。另一方面，高價(jià)值的職能管理包括組織知識的管理，從多個業(yè)務(wù)單元里找到好的行動舉措，推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)萃取，協(xié)助組織將專業(yè)能力提煉、聚集、整理與輸出，做到知識資本的沉淀，管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制；這些工作往往由企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍負(fù)責(zé)，也是職能類崗位。

以上列出的幾類職能部門增編都是在伯特的組織效能診斷中被客觀識別的，職能部門效能盤點(diǎn)與提升項(xiàng)目往往是除了以上情況之外的成果：

第一是不合理的工作流程和低效的工作方法導(dǎo)致的編制臃腫，正所謂不識廬山真面目，只緣身在此山中，很多職能部門的從業(yè)者受限于本職工作的慣性思維，對一些部門之外的流程明知道不合理，但也不會主動提出整改訴求，對于本崗位落后的工作方法也會存在路徑依賴，缺乏信息化工具的學(xué)習(xí)與使用能力，這些都是職能部門編制優(yōu)化的空間。根據(jù)伯特過往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，流程優(yōu)化、工具改進(jìn)、作業(yè)方式調(diào)整等舉措平均為職能部門提效30%以上。

第二是工作內(nèi)容分配不合理、崗位設(shè)置不合理或員工勝任力水平參差導(dǎo)致的忙閑不均。這種問題一般會通過工作寫實(shí)等方法暴露出來，如果是崗位和分工的問題，相對整改效率比較高，但實(shí)際上，大部分是勝任力管理的問題，改善舉措會相對復(fù)雜很多。

最后，分享一個跟職能部門人數(shù)有關(guān)的歷史故事。

英國歷史學(xué)博士諾斯古德·帕金森曾經(jīng)致力于研究官僚體系為什么會越來越臃腫，按照他調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，英國海軍部人員在1914年皇家海軍官兵146萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。

他的破題從一個換位思考的假設(shè)開始，假設(shè)有一位行政官員A君因?yàn)榉N種原因，感到工作很累很忙，這時會有三條出路：

A. 正視自己的不勝任，申請退職，把工作讓給能干的人；

B. 讓一位能干的人來協(xié)助自己的工作；

C. 任用1-2個水平比自己低一些的人來當(dāng)助手；

當(dāng)然，沒有人愿意承認(rèn)自己的不勝任，更加難以接受看著一個能力比自己強(qiáng)的人逐漸擠掉自己的崗位，因此，這位官員會選擇第三條路，盡量爭取編制，找比他級別和能力都低的1-2個人當(dāng)自己的助手，把自己的工作分成兩份，自己掌握全面。這兩個人還要互相制約，不能和自己競爭。按此類推，當(dāng)其中一名下屬也面臨不勝任的情況，也會選擇配助手的方式，于是一個人的工作就變成好幾個人干，A 君的地位也隨之抬高。當(dāng)然，多個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要多個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責(zé)，下屬們產(chǎn)生了矛盾，A君要想方設(shè)法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項(xiàng)不需要認(rèn)真研究，工作愈來愈忙，甚至馬上又要增編了……

這段描述誕生于1957年，是二十世紀(jì)重要的發(fā)現(xiàn)之一，稱為“帕金森定理”，也是詮釋官僚主義的經(jīng)典理論，在今天我們聊到的企業(yè)職能部門管理的話題中，或多或少還會有這個情況，拿出來備忘一下。

（完） 

本文作者：伯特咨詢創(chuàng)始人