咨詢公司的工作大部分是在幫助企業(yè)解決問題，而解決問題最最重要的是了解問題的癥結及緣由，知其然且知其所以然，這個過程我們稱之為“診斷調研”，今天聊聊如何診斷組織里的問題。

前兩年《原則》這本書很流行，我也推薦給很多朋友讀，記錄了全球最大的對沖基金管理公司橋水的創(chuàng)始人瑞·達利歐對自己人生成功過程的反思，在他的書中，對問題的態(tài)度是“不能容忍的”，他說人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有借機對“機器”的運轉進行診斷，即使動手解決了問題，卻忽視了問題的根源，導致問題頻頻發(fā)生。他總結的很多的生活和工作中促進成長的原則，這是其中一條很重要的，也是我印象最深的一條。

有個笑話。一個年輕人看到一個老頭和他腳邊的一只狗，然后小心翼翼地問：“你的狗咬人么？”老頭說：“不咬人。”于是他彎腰拍了拍這條狗，結果被咬了一口。年輕人抱怨說：“你不是說你的狗不咬人么？”老頭說：“這不是我的狗?！边@就是問錯了問題，當然你也不會得到正確的答案?；蛘哒f問題過于單一，就急于得出結論，這是初入咨詢行業(yè)的年輕人最容易犯的錯誤。

此外，還有一種提問，叫做封閉式問題，就是那種二選一的問題，比如我們問部門經理他認為績效工資的占比應該高一點還是低一點，這種提問方式往往意圖引導對方的回答，以期獲得自己想要的結論，修辭學里好像叫做丐詞魔術，一般法庭辯護的時候，律師常常用這種方法提問。在我們的顧問預先有一些解決方案的套路時，他們會情不自禁地用這樣的提問方式力求在短時間內獲得客戶的認同。

比較高級的顧問會經常使用一種帶有“問題意識”的反問技術，比如經常有客戶問我們績效考核為什么沒有效果？組織內的員工如何才能更有創(chuàng)造性？員工流失率為什么這么高？所有這些問題都不能直接回答，而要用很多的反問去應對。為什么要做績效考核？績效考核只是一個流程，這個流程本身并不能直接帶來業(yè)績的提升，績效考核是培養(yǎng)一套工作習慣：制定計劃、滾動跟進、復盤總結、經驗復制，學習提升的管理習慣。大部分績效管理沒有效果的原因其實是這些動作不到位或能力不到位引起的。但如果企業(yè)誤以為只要做了績效考核業(yè)績就應該提升，這就是問題的本身出了問題。

我記得有一位媽媽在嘉賓席上問當代書法大師陳振鐮先生，如何幫助自己的孩子在書法上突破瓶頸。當時，陳先生反問這位母親“請問，你的兒子為什么要學習書法？”母親當時啞口，陳先生繼續(xù)說，中國的書法是傳遞審美，老師教寫技術，其實更重要的是培養(yǎng)審美，比如寫顏體，給學生看各種顏體字帖，讓他自己說出區(qū)別，只有審美才能帶來興趣，只有興趣才是一切技術瓶頸和突破口。

提問也好，診斷也好，最終目標是要探究真相，而所有的真相都是符合人性和邏輯的。因此，診斷的過程絕對不是一個問題，而是一連串的問題互為印證逐步還原一個因果邏輯。所有咨詢行業(yè)的從業(yè)者都知道不重不漏原則（MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhausted），將問題層層拆解成子問題，從而找到根源。事實上這種思維方法在解決很多問題時都是有效的，也是伯特最頻繁使用的工作方法。

基于結構化問題的確能夠得出一系列邏輯嚴謹?shù)膬热?，但也有一個重大的缺陷：它對于問題的基本假設是基于簡單的因果關系。但是從復雜系統(tǒng)的角度來看，這種簡單的因果關系很多時候是片面的。這才是問題診斷真正的難點。

我們所處的世界，更像是網絡的環(huán)狀結構，而不是簡單線性的因果結構。我們的語言是線性的，因果關系是線性的，所以純粹的邏輯診斷未必可靠。很多的原因本身是結果，結果也可能是原因。任何一個因素，在系統(tǒng)中都可能和其他因素產生互動關系。我們生活中的很多問題，都是在一個復雜的可適應系統(tǒng)（Complex Adaptive System）里。說這些系統(tǒng)是「復雜的」，是因為很多的「果」并沒有簡單直接的「因」，是多種變量作用后的結果。說這是一個「可適應」系統(tǒng)，是因為「因」和「果」很多時候沒有嚴格的界限。它們很可能相互作用，互為「因果」。一切都在動態(tài)過程中，找到均衡。這是美國霍蘭教授于1994年提出復雜適應系統(tǒng)理論，也是我這個老牌咨詢顧問真正篤信的世界真相。

我經常在客戶的項目中提到“局”這個字眼，“局限”“格局”“局面”分別代表了多種元素的系統(tǒng)性組合。

● 局限：是企業(yè)組織所在的物理空間以及行業(yè)屬性所客觀造成的情形，比如人才市場的質量就跟企業(yè)所在的城市有很大的關系，除此之外，管理者的性格，過往積累的各種關系都會成為下一步發(fā)展目標的局限。

● 格局：這是視野和心性的問題，有客戶問“高級人才引進最重要的是什么？”我說是值得信賴，值得信賴有兩個衡量標準，“見過好的”或者“建過好的”，“見過好的”意思是說，高級人才必須具備視野格局，這樣在目標層面容易形成共識，某個領域的專家必須見識過最高水平的內容，或者親自操刀作出過高水平的案例，這就是值得信賴的格局。

● 局面：這是系統(tǒng)性動態(tài)演進的過程，一個人、一件事、當時看似微不足道，都可能是歷史事件中一個新局面的轉折點。我們的診斷有的時候必須忽略局部特征和細節(jié)問題，跳出來去看這個局面，去考察變量之間的互動關系是否發(fā)生了變化，企業(yè)的每一次組織架構調整，每一次權責的分配，本質上都在突破一個局面并向另一個局面的演進努力。

好多企業(yè)都在講創(chuàng)新，如果把創(chuàng)新行為只當作要做一個新產品、做一個研發(fā)、增加一下研發(fā)投入，或是搞一個項目，那是做不來的。因為創(chuàng)新也是局的概念，它必須是整個公司從文化、信仰開始轉變，才能把這個局面改過來。

以上說了提問的技巧，結構化思維和系統(tǒng)性思維在問題診斷中的視角，最后，提幾句真相背后的人性，這也是問題診斷的一個重要維度。

《小王子》書里有一句話，說：“重要的東西用眼睛是看不見的。比如，沙漠之所以美麗，是因為它在某個地方隱藏了水井。” 水井是沙漠的匱乏需求，人性就是這看不見的匱乏需求，你不知道一個人的渴求是什么，就不能說你了解這個人。而所有的解決方案如果跟當局者的個人需求是一致的，就會最大程度地激發(fā)出解決問題的主觀能動性，而一旦解決方案傷害到某些人的利益或者增大了他的匱乏需求，那么他就會成為解決方案的阻力。

組織的基本單元是人，不變的是人性，充斥著各種各樣的匱乏，社會越來越富裕，文化越來越包容，工具越來越智能，個體的主觀意愿會在組織中發(fā)揮越來越大的作用。所以未來厲害的組織是能夠駕馭亙古不變的人性，同時發(fā)揮最大主觀能動性的聚合體。人性的話題篇幅很短，是因為在咨詢公司的問題診斷中往往拿不到桌面上來談，但在我看來，很多時候是不容忽視的問題癥結。

（完） 

本文作者：伯特咨詢創(chuàng)始人