我們做人力資源管理咨詢項目的，有一種項目分類邏輯是這樣的：根據(jù)客戶現(xiàn)有的企業(yè)人才能力儲備進行項目類型的劃分。

比如很多一線城市的大企業(yè)，行業(yè)好效益好，企業(yè)里自上而下不乏優(yōu)秀的人才，這類型的客戶我們的項目主要側(cè)重于人才培養(yǎng)與激勵機制的設(shè)計，如何把好的苗子培養(yǎng)的更好，如何把優(yōu)秀的人才通過分工和激勵牽引出更高的績效，如何設(shè)計員工發(fā)展的平臺鼓勵并支持個人成長等等，這是一類型的項目。

另一種情況是企業(yè)的人才的能力儲備不足，無法達到發(fā)展預(yù)期目標(biāo)所需要的執(zhí)行力，這樣的項目光靠方法論和機制建設(shè)是收效甚微的，我們會在這類型的項目中，一邊推進基礎(chǔ)管理體系的建設(shè)，一邊督促企業(yè)加大優(yōu)秀人才的招聘力度。在這個時候，企業(yè)的成本會在短期內(nèi)有一個明顯的提升壓力，同時，各級管理者的招聘面試任務(wù)也會加劇。我會給一個量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個CEO每周需要花至少30%的時間用于招聘。

招聘有多重要？招聘權(quán)比財權(quán)還重要。

我有一次受邀旁聽一位董事長面試人力資源總監(jiān)崗位候選人，他問每個候選人一個問題：“人才招聘，究竟應(yīng)該人力資源部負責(zé)？還是應(yīng)該用人部門負責(zé)？”

應(yīng)聘者大多豐富的人力資源管理經(jīng)驗，有的說“應(yīng)該用人部門負責(zé)，因為用人部門才是最清楚用人需求的，他們應(yīng)該承擔(dān)用人決策的風(fēng)險，人力資源部只是提供人才庫”

有的說“很多用人部門搞不清楚到底需要什么樣的人，招聘的時候什么人都行，轉(zhuǎn)正以后又開始抱怨自己的人都不勝任，所以招聘的過程人力資源部必須把關(guān)，甚至要建勝任力模型，幫助用人部門厘清用人需求”

還有的說“招聘是企業(yè)管理流程的一部分，需要根據(jù)不同的招聘對象設(shè)計科學(xué)的流程，流程設(shè)計肯定是人力資源部的責(zé)任，但在流程上篩選人才應(yīng)該是用人部門的責(zé)任”

這位董事長那天一個候選人都沒同意，事后他跟我說，在他的企業(yè)里，曾經(jīng)走過一段彎路，他把招聘權(quán)下放給各個部門的負責(zé)人，人力資源部流程輔助與人才推薦，部門負責(zé)人又效仿把招聘權(quán)進一步下放，逐級負責(zé)下屬崗位的招聘。結(jié)果三年之后，當(dāng)企業(yè)外部擴張需要用人之際，內(nèi)部完全找不到可以提拔的人才。他說，每位干部無法識別比自己能力強的人，很難接受那些有潛質(zhì)但貌似很難管理的人，因此大概率下，他招聘的下屬一定是比他的能力弱。招聘權(quán)下放，企業(yè)的人才隊伍會缺乏成長性，停留在做事的水平，無法滿足發(fā)展需要。

對比一些人才濟濟的企業(yè)——

在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔(dān)當(dāng)要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個月時間。

在阿里，所有的高管都非常重視招聘和考核，不僅是逐級的招聘和面試，還要跨級招聘，有時跨四級招聘；在馬云看來，招聘是老板的事情，人力資源最多起到輔助作用。

招聘不是拉壯丁，如果只是解決眼下的問題，很有可能給企業(yè)的未來造成了更大的問題。對于創(chuàng)業(yè)型團隊，我們鼓勵老板一竿子到底，即使前臺也要親自面試。如果是大型企業(yè)，至少要跨三級面試，人力資源是持續(xù)消耗企業(yè)成本的重要生產(chǎn)力，正所謂，兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

招聘有多重要？招聘是捍衛(wèi)企業(yè)文化的第一道防線

招聘就是企業(yè)文化的標(biāo)簽：據(jù)說臉書在招聘的時候，會竭盡全力選擇極其優(yōu)秀的人，有這樣一些標(biāo)準(zhǔn)：①  超高的智商②  強烈的目的性③ 不斷追逐成功④ 爭強好勝⑤ 要求高，接近完美⑥ 喜歡改變和顛覆事情⑦ 總有新點子，知道如何把事情做得更好⑧ 十分正直可靠⑨ 被優(yōu)秀的人包圍；臉書的招聘啟事就是一張企業(yè)文化的名片，你能進臉書，就相當(dāng)于打了高智商、極其優(yōu)秀的標(biāo)簽。

華為也是這樣，什么是以奮斗者為本，落到招聘就是進取心，成就導(dǎo)向，光有這兩條就夠了嗎？還要一貧如洗，要有明確的賺錢改變生活的壓力，這樣的招聘條件才能常年保持艱苦奮斗的文化氛圍。

再看怎么招聘干部，國企的文化標(biāo)簽大多有一個“穩(wěn)”字，那么重點考察干部如何看待小事兒，因為很多大的問題都是從很小的事情上起因的，對小事的敏感和重視體現(xiàn)的是干部的縝密與周全，這是國企的文化標(biāo)簽。

民企，尤其是那些快速發(fā)展變化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要找有堅韌精神的人，這是很多大企業(yè)家或是大人物都十分推崇的品格。比如任正非，將“燒不死的鳥是鳳凰”，作為華為人對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。比如阿里，“皮實耐操”“樂觀自信”都是干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，跟企業(yè)文化中的“擁抱變化”保持一致。

招聘有多重要？千軍易得，一將難求

自古有很多君臣知遇之恩的佳話，到了現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中，CEO如何在招聘中識別將才呢？我見過一些不那么有技術(shù)含量但有效到稱絕的經(jīng)驗。

1、看氣質(zhì)，憑感覺。有的高管招聘務(wù)必要面試，而且還有不看簡歷的習(xí)慣，就是見面聊天，這種看人的本領(lǐng)類似阿里的“聞味道”，有這樣一個小故事，說有個高手做魚，魚都端上桌子了，尾巴還在動，別人問他：你做魚的秘訣是啥？他說，主要在于選魚，看它是不是有那種寧死不屈的眼神。那種能通過相面和舉止談吐就能識別人才的高手從來不會缺人才。

2、逆向思維識人。《鹿鼎記》里韋小寶有一招兒，他說：“我不學(xué)無術(shù)，誰對我不友好誰就一定有真本事?！鄙钪O這種技法的當(dāng)屬馬云，他曾經(jīng)說過，阿里要去招民營企業(yè)里的安分者，國營企業(yè)里的活躍者。雖然話有點絕對，但他想表達的意思是：如果是很規(guī)范的市場，一定要找行業(yè)里的思想活躍分子；如果是路子很野的地方，一定要找行業(yè)里人品比較好的人。”

3、經(jīng)驗至上識人。辨識優(yōu)秀人的方法，一個是見過好體系，一個是建過好體系：“見過好體系，騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運營、美團的地推，往早了說，寶潔的營銷，可口可樂的品牌，這些都是好體系，它們?yōu)閱T工提供了系統(tǒng)的訓(xùn)練。

4、善敗者不亡?？滴踉c他的一個大臣周培公對話，周培公講善敗者不亡，一個將帥，最怕的是百戰(zhàn)百勝，最后一仗打敗就一敗涂地了，項羽就是這樣失敗的。而劉邦就不同，打敗一次總結(jié)一次，善于從失敗中總結(jié)經(jīng)驗。再比如，曾國藩，對其大半生的總結(jié)其實就是“屢敗屢戰(zhàn)”，如其所言：“凡享有大名者，無不從堅忍艱苦而成”，“古來大有為之人，每于艱險之時，堅忍支撐得住，可做非常事業(yè)?！焙芏嗥髽I(yè)拿出高薪挖人，其實從經(jīng)濟帳的角度看肯定是省錢的，如果經(jīng)驗至上，那么你節(jié)省了篩選和培養(yǎng)的成本，如果是屢敗屢戰(zhàn)，那么你節(jié)省了大量走彎路試錯的成本。

以上文字說給那些正在經(jīng)歷人才驅(qū)動發(fā)展階段的企業(yè)，包括正在創(chuàng)業(yè)、經(jīng)歷企業(yè)轉(zhuǎn)型或引領(lǐng)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，希望CEO能拿出更多的時間來招聘，至少30%的工作時間。

（完） 

本文作者：伯特咨詢創(chuàng)始人