先說伯特公司自己的事兒，我的同事需要處理一大批數(shù)據(jù)資料，之前類似的數(shù)據(jù)因?yàn)閿?shù)量不多，所以是手工統(tǒng)計(jì)的，這次因?yàn)閿?shù)據(jù)量太大加之時(shí)間緊張，所以里所應(yīng)當(dāng)選擇用Excel的公式來批量處理這些數(shù)據(jù)。經(jīng)過一個(gè)數(shù)據(jù)邏輯的分析過程，處理數(shù)據(jù)的公式誕生了，不到一個(gè)小時(shí)數(shù)據(jù)處理完畢，接下來又完成了若干個(gè)工作步驟，然而當(dāng)我細(xì)看最終結(jié)果的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多不正常問題，結(jié)果這位同事開始逐個(gè)步驟復(fù)核找問題，這個(gè)過程可沒那么容易，又多加了一個(gè)人，找了整整一天才最終定位了問題原因，原來就是公式的定義問題，晚上又加了班才提交了成果。你看，原本為了提高工作效率采用的方法，反而因?yàn)閱栴}返工花費(fèi)了更多的時(shí)間。

追溯起這件事情的過程，其實(shí)在編制公式之后，應(yīng)該做一次數(shù)據(jù)校驗(yàn)，拿一組之前手工統(tǒng)計(jì)過的數(shù)據(jù)用公式跑一遍，如果得到一致的結(jié)果就說明公式是對的，如果有差異，那么應(yīng)該復(fù)核公式邏輯，但為什么實(shí)際并未這樣操作呢？很簡單，因?yàn)榻Y(jié)果要的急，或者她手頭還有其他工作，所以把中間這步跳過去了。結(jié)果呢，返工的成本比這個(gè)步驟的成本高了很多倍。

第二個(gè)事情是我在帶教一個(gè)客戶的小伙伴做崗位任職資格模型，我要求先拿一個(gè)崗位出來建模，并針對建模初稿提了一個(gè)準(zhǔn)確度校驗(yàn)的方法，需要把這個(gè)崗位的在崗員工，尤其是高績效者的情況套進(jìn)這個(gè)模型看一下人崗匹配度和績效貢獻(xiàn)之間的關(guān)系?？蛻粜』锇槔斫夥椒ê湍繕?biāo)之后，非常短的時(shí)間就給我反饋了她的工作成果，我一看，是一個(gè)大概的、比較粗的匹配，幾乎看不到我所希望的校驗(yàn)邏輯，于是我們通電話，重新討論了工作方法及其必要性。

小伙伴在電話的那一頭直接問我：“如果按照你說的方法做豈不是要花很多時(shí)間？是不是太慢了？”我問她“你急著做完之后做什么？”她說“還有好多崗位的勝任力模型沒做呢”我能理解，這是現(xiàn)在工作場景中非常典型的一種心態(tài)，忙著快點(diǎn)搞定結(jié)束，相比較那些拖拉的工作節(jié)奏，我們更傾向于鼓勵(lì)這樣的員工。

我走訪的大多數(shù)辦公室里經(jīng)?？匆姂覓熘鞣N有關(guān)效率的標(biāo)語，同時(shí)，永遠(yuǎn)也干不完的工作一波接一波的排到案頭，所以現(xiàn)在的工作氛圍中流行著“快節(jié)奏”，但我卻想通過這兩個(gè)事情引申聊聊“慢下來”的話題。

有些行業(yè)的有些工作內(nèi)容天然地需要“快節(jié)奏”，比如客戶服務(wù)響應(yīng)，比如產(chǎn)品面向競爭的迭代，比如市場營銷熱點(diǎn)的跟隨，比如某些稍縱即逝的商機(jī)，這些場景大多是客戶和市場界面的要求，被層層傳遞到企業(yè)內(nèi)部，才有了我們前面的兩種情況，“忙中出錯(cuò)”和“忙著快點(diǎn)結(jié)束”。

“慢下來”的成本問題是顯而易見的，因此絕不是所有的工作都要求按部就班或是犧牲效率，但某些企業(yè)的幾類典型工作必須要“慢下來”。

對于中大型企業(yè)來說，管理的基礎(chǔ)工具必須精細(xì)化打磨，越細(xì)致越有價(jià)值。這個(gè)觀點(diǎn)跟精細(xì)化管理的目標(biāo)是一致的。比如人力資源管理體系中的任職資格模型就是一個(gè)重要的工具，用來衡量從業(yè)者的能力匹配度，在我看來這是一個(gè)很大責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)，模型的質(zhì)量小則影響員工的職業(yè)發(fā)展，大則影響一個(gè)職能板塊的人才隊(duì)伍質(zhì)量，準(zhǔn)確度是任職資格模型最重要的衡量指標(biāo)。企業(yè)的文化、管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)屬性差別很大，如何提煉出這個(gè)崗位的能力要求是個(gè)慎重的工作。

現(xiàn)在市場上流行著很多快速建模，說白了就是有些模型樣板看著差不多，就套上來直接用了，我卻是反對的。當(dāng)初谷歌的一個(gè)中層管理者模型前前后后包括調(diào)研、訪談、實(shí)踐檢驗(yàn)，一年多的項(xiàng)目才澄清了十幾條行為指針。阿里巴巴的能力模型也是一年多的調(diào)研、提煉、實(shí)踐檢驗(yàn)，最終成型。有人把這些企業(yè)的能力要求直接貼到自己的官網(wǎng)上，寫在招聘啟事里，但實(shí)際上根本沒啥使用價(jià)值。

崗位說明書也是這個(gè)類型的基礎(chǔ)工具，有人主張崗位說明要以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，讓員工留出主觀能動(dòng)性發(fā)揮的空間，所以現(xiàn)在市場上大部分企業(yè)的崗位說明書都是若干條寬泛的文字，除了招聘啟事之外用不到任何地方。

復(fù)雜的信息化項(xiàng)目，要做到真正的提效，必須慢慢厘清人機(jī)協(xié)作關(guān)系。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要仔細(xì)推敲，系統(tǒng)做什么，怎么做的，需要人的配合是什么。人和系統(tǒng)的協(xié)作解決了什么問題，提高了怎樣的效率。這個(gè)過程中，很多線下的習(xí)慣性操作可能會(huì)被徹底顛覆，而很多線上的操作也會(huì)更多地回到責(zé)任人手上，減少了二傳手和代理人這樣的成本。

我看到的所有信息化上線失敗案例都是著急著趕進(jìn)度的悲劇，因?yàn)橹保詿o外乎兩條路最快，一是把線下流程搬到線上，所以軟件公司來一堆調(diào)研人員，把調(diào)研結(jié)果配置到系統(tǒng)工具上就算項(xiàng)目實(shí)施了。還有一種更快的，號稱是最佳實(shí)踐或成熟產(chǎn)品，直接安裝過來，然后組織大量的培訓(xùn)，把員工綁在系統(tǒng)周圍。很多企業(yè)上ERP之前是為了提高效率，上了系統(tǒng)之后發(fā)現(xiàn)成本更高，就是這兩條最快路徑的結(jié)果。

這類型的工作之所以一定要慢下來，是為了后續(xù)的成本承擔(dān)責(zé)任，這里草率地定一個(gè)流程，接下來軟件的使用規(guī)模越大浪費(fèi)的成本越高。

系統(tǒng)性功能要發(fā)揮作用，需要一個(gè)慢慢磨合與調(diào)頻的過程。還是拿人力資源管理模塊舉例子，我們做了詳細(xì)的崗位SOP，結(jié)構(gòu)化描述了崗位的工作模塊、方法策略以及目標(biāo)，日常管理中這些內(nèi)容聯(lián)動(dòng)著績效考核指標(biāo)體系和培訓(xùn)知識(shí)庫資源，這是內(nèi)容層面的系統(tǒng)性建設(shè)，但如果要這個(gè)體系發(fā)揮價(jià)值，離不開各級員工和管理者的協(xié)作，比如：以前一位管理者要給下屬做績效考核，可能會(huì)直接把結(jié)果性指標(biāo)分解一下就結(jié)束了，但我們現(xiàn)在要求是不僅僅要結(jié)果指標(biāo)，更加需要過程指標(biāo)，要把崗位工作的方法策略和崗位KPI的聯(lián)動(dòng)關(guān)系駕馭起來，并且持續(xù)反思，持續(xù)更新。

所有的管理都是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)的使用與持續(xù)優(yōu)化是比從零開始建造這個(gè)系統(tǒng)更加挑戰(zhàn)的過程，而管理體系的升級決不能是一個(gè)點(diǎn)上的、孤立的拔高，而是在底層搭建一個(gè)信息聯(lián)動(dòng)的科學(xué)結(jié)構(gòu)，然后靠實(shí)踐把這個(gè)結(jié)構(gòu)一級一級地?fù)纹饋?，最終成為立體的管理體系，支撐著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也是伯特人力資源管理解決方案的最核心價(jià)值。

綜合決策有關(guān)的思考需要更加全面的信息支持分析判斷，必須慢下來?？焖伎际亲嫦冗z傳給我們的，刻在我們基因里的思考系統(tǒng)，比如在黑暗里會(huì)害怕，因?yàn)樵趨擦掷锏臅r(shí)候，黑暗意味著可能會(huì)有危險(xiǎn)。比如遇到危險(xiǎn)會(huì)躲避逃跑或者準(zhǔn)備反擊，我們的潛意識(shí)支持我們本能的快思考。

然而當(dāng)我們面臨綜合決策時(shí)，首先需要收集足夠充分的信息，并依靠大腦的分析判斷能力反復(fù)處理這些信息。并且，大部分時(shí)候，這些決策信息在時(shí)刻發(fā)生著變化，越是重大的決策，越不能著急，時(shí)間過程會(huì)讓你更清楚地看到這些信息的演變趨勢，還有可能把之前忽略的重要信息重新挖掘出來，更多的時(shí)間也為信息交叉復(fù)核校驗(yàn)提供了可能，所有這些，都是重大決策必須的資源。

人才的提拔和培養(yǎng)需要較長的過程，需要慢下來。有俗語說十年樹木，百年樹人，講的也是這個(gè)道理，很多企業(yè)拔苗助長，把不合適的未成熟的人才提拔到干部崗位，這是著急過頭了。還有一種管理者，對下屬極其沒有耐心，不是發(fā)火就是自己郁悶，說到底也是太著急了。

在伯特的人力資本管理模型中，把人的能力分為四大類，其中特別把知識(shí)技能和行為素質(zhì)分為兩類看待，這是非?？茖W(xué)的分類方法，甚至可以在大腦功能區(qū)研究中找到依據(jù)，我們認(rèn)為，人們對知識(shí)技能的學(xué)習(xí)是可以通過時(shí)間投入提速的，比如一萬小時(shí)定律，你可以每天兩小時(shí)，也可以一天十個(gè)小時(shí)，這就是五倍的提速。但是，一萬小時(shí)定律只針對知識(shí)技能的提升，對于行為素質(zhì)，比如解決問題的能力，團(tuán)隊(duì)管理的能力，無法通過簡單的時(shí)間投入就改善，因人而異，需要一個(gè)培養(yǎng)的過程。

總之，在繁忙的工作節(jié)奏中，我們愈是忙碌，愈應(yīng)該認(rèn)清真正重要的事是什么，培養(yǎng)自己的調(diào)頻能力，該快的快起來，該慢的慢下去，盡量避免一味快速交工的心理，一味追求速度只會(huì)侵蝕你的工作能力。

喜歡木心的《從前慢》，拿來作為結(jié)尾吧。

從前，那么慢，那么美，車，馬，郵件，都慢，一個(gè)問候要等上好多天；從前的月光很慢，有點(diǎn)閑，有點(diǎn)懶，在一杯茶里消磨整個(gè)黃昏，在半個(gè)夢里看星星滿天。