類似的情景我多次碰到，有的干部跟我說，我不想?yún)⒓舆@次人才盤點，因為我覺得沒必要，我的團(tuán)隊都跟著我干了這么多年，他們的能力有什么特點我太清楚了，甚至比他們自己還清楚，我覺得人才盤點對我沒啥用。

我把自己的觀點和解釋回應(yīng)在此歸納一下。

人才盤點在盤什么呢？主要是能力及匹配度的情況，按照人力資本管理模型，人才的能力（英文對應(yīng)Competency）從識別和評價的角度可以分為四個部分，分別是背景信息，知識技能，行為指針和內(nèi)驅(qū)力。

一、背景信息，我們有時也稱為客觀條件，英文對應(yīng)的詞是Fact and Data, 指的是當(dāng)事人既已經(jīng)歷過的事件記錄，是一些事實和數(shù)據(jù)，比如做過哪些項目，擔(dān)任過什么職務(wù)，業(yè)績表現(xiàn)如何等等。這些內(nèi)容在一個人的履歷中可以看得比較清晰，有些客戶還會采取背景調(diào)查的方式或者提供上一家單位從業(yè)證明的方式印證這些內(nèi)容，既然是事實，大多沒什么爭議，是我們識別人才最直接也是最可靠的依據(jù)之一。

為了便于背景信息的可比，更重要地是服務(wù)于組織的人才發(fā)展路徑管理，我們會把背景信息做一個標(biāo)準(zhǔn)化處理，比如會把履職經(jīng)歷對應(yīng)到標(biāo)準(zhǔn)定制版的企業(yè)經(jīng)驗地圖中，這是咨詢公司相對做的更好的地方。

此外，背景信息的數(shù)據(jù)建模也是我們近幾年努力的方向，盡管現(xiàn)在大行其道的各種測評工具讓客戶應(yīng)接不暇，但我們誰也無法回避背景信息的客觀性，歷史是沉甸甸的，數(shù)據(jù)是客觀真實的，如何用好這些數(shù)據(jù)，或者說對客觀信息數(shù)據(jù)的收集和深入挖掘是現(xiàn)在人才盤點項目值得深入挖掘的方向，也是伯特這幾年的重點研發(fā)領(lǐng)域。

二、知識技能，英文對應(yīng)的詞是 Knowledge and Skill，指的是當(dāng)事人既已掌握專業(yè)知識以及需要實際執(zhí)行操作的相關(guān)技能水平。這個維度需要解釋兩件事兒，一是知識Knowledge和技能Skill有啥區(qū)別？其次是為什么需要評價這個維度，而且重要性與日俱增的原因？

簡單來說，知識的掌握和技能的提升是兩條路，理論知識深厚的人不一定會實踐，就像趙括和馬謖一樣；反之，技能熟手未必在相關(guān)的知識領(lǐng)域有過深耕，我曾經(jīng)在卡車修理廠見過很多技工，能夠修理非常復(fù)雜的卡車部件，但未必能說清液壓知識的原理，而且大部分工人都是采用師徒帶教的方式，重在練習(xí)和掌握手藝技能，能靈活且精準(zhǔn)地駕馭各種大大小小的工具。從人崗匹配的角度出發(fā)，我們肯定希望二者兼?zhèn)?，因為這樣持續(xù)提升改進(jìn)的空間大概率提升，通過學(xué)習(xí)可以為技能實踐提供方向，而技能實踐能夠真正把知識變成生產(chǎn)力，這是一個相輔相成的過程，但確實是兩個不同的評估維度。

從近現(xiàn)代腦科學(xué)的研究顯示，知識的獲取大多是記憶形態(tài)，而技能的磨練則是一組神經(jīng)元的協(xié)作，知識的記憶主要依靠大腦中的海馬體，而那些動手技能更多地依靠小腦或大腦皮層。對應(yīng)理論學(xué)習(xí)與動手實踐，不同的工作崗位對人的要求會有側(cè)重，越是低層級的崗位，我們越看重技能水平，越是高層級的崗位，我們越看重知識積累或獲取知識的能力。

知識技能的評估大多需要配合問卷考試和實操檢驗才能實現(xiàn)，很多企業(yè)覺得麻煩，但我們會說服客戶采納這樣的人才評估方法，因為知識技能的評估能擴大企業(yè)人才篩選的范圍，幫助企業(yè)挖掘那些已經(jīng)具備了相關(guān)技能但尚未找到實踐機會的人才。試想有兩個人，知識技能水平相當(dāng)，但機緣巧合，其中一個參與了某個重大的項目，于是在簡歷中會濃墨重筆的多了一項背景信息，在人才篩選的時候很容易脫穎而出，但人才市場上大家都在履歷中獵尋有過相關(guān)經(jīng)歷的人才，競爭激烈，如果企業(yè)采用我們的評價技術(shù)去識別那些具備知識技能但尚未有過履歷經(jīng)驗的人才，會給企業(yè)帶來更高的投入產(chǎn)出比。

如果是一些通用職能類崗位，比如人力、財務(wù)、客服等，或是IT技術(shù)、電信技術(shù)類崗位，伯特的題庫會快速支持企業(yè)的知識技能評估，這是借助咨詢公司能做的更全面的一個維度。

三、行為指針，很多人也稱為能力素質(zhì)，行為素質(zhì)，綜合能力等，英文對應(yīng)Anchored Behavior，指的是各種行事能力的標(biāo)簽，像船行深海拋下的錨一樣，能夠定位船的位置，我們通過行為化建模和行為化評價，識別人才的能力。

人的行為能力與知識技能不同，無法通過讀書和學(xué)習(xí)獲得明顯的提升，例如：溝通、解決問題、談判、團(tuán)隊管理等，這些行為能力與當(dāng)事人的性格、成長經(jīng)歷、意志力、價值觀、后天的情商修煉等很多因素有關(guān)，并且有顯性能力和潛在能力之分，當(dāng)然在評估的時候也會分為行為能力評估和潛能評估兩部分。

我們通過潛能測評或360評估，可以幫助企業(yè)和個人“透視”那些潛在能力的盲區(qū)，比如有些能力，周圍的人都給你很高的評價，但自己的自評分較低，這說明這個能力是你的盲點優(yōu)勢，反之，還會有盲點弱勢。在行為能力的評估中，最大爭議的莫過于這些盲點能力的曝光。一般來說有兩種態(tài)度：

● 想辦法彌補短板：很多企業(yè)會特別關(guān)注人才盤點報告中的短板內(nèi)容，甚至?xí)o跟著加大培訓(xùn)投資，下一年的培訓(xùn)計劃大多圍繞短板能力展開，這是一種策略。

● 忽視短板，發(fā)揮長處：這種態(tài)度也常見于很多管理團(tuán)隊，當(dāng)我們反饋了某些能力短板時，很多干部先是頻頻點頭認(rèn)可，接下來會說：“怎么辦呢？我就是這樣的一個人啊，我就是這樣的性格啊，我就是喜歡直來直去，不愿意拐彎抹角的……”，言下之意就是承認(rèn)短板但也沒有改變意愿。

對伯特而言，我們在這件事兒上倒是有著鮮明的主張，對個人而言，我們主張忽視短板，發(fā)揮長處。對企業(yè)而言，我們認(rèn)為短板的彌補，不一定通過培訓(xùn)計劃，更有效地是通過人才隊伍的調(diào)整和配置，說白了，就是找到有能力的人才來填補組織的能力短板，而不是培養(yǎng)現(xiàn)有的人提升那些短板。

之所以會有這樣的觀點，恰恰源于我們對這些行為能力的深入研究，過去十幾年來，從能力指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，指標(biāo)的分解動作以及各種行為能力提升訓(xùn)練方法的剖析，我們試圖找到投入產(chǎn)出比更高的能力提升方法。研究表明，同樣花費3個月的時間，短板能力的提升速度大概是特長能力的1/5，我常常跟客戶開玩笑說，如果你去彌補自己的短板，最多就是從“不及格”到“及格”水平，但如果你花同樣的時間去打磨自己的優(yōu)勢能力，你極大可能從“良好”到“優(yōu)秀”，這兩種進(jìn)步給你帶來的心理滿足與事業(yè)回報是完全不同的。

對企業(yè)而言更是如此，企業(yè)是一個講求效率的組織單元，在人才盤點之后，我們希望給出的解決方案也將服務(wù)于改進(jìn)效率最高的路徑。

四、內(nèi)驅(qū)力，英文對應(yīng)Self Driven, 任何時候，不論人的實際能力如何，總有一些不可限量的潛力能夠幫助我們實現(xiàn)我們自己都無法相信的目標(biāo)，這其中，除了上文提到的未被挖掘的潛能特長之外，還有很重要的力量源泉就是內(nèi)驅(qū)力，是什么力量驅(qū)使我們堅持下去并克服困難，這需要一個支撐力，我們稱之為內(nèi)驅(qū)力。

已故的楊絳先生曾經(jīng)說過：“有些人之所以不斷成長，絕對是有一種堅持下去的力量，好讀書，肯下工夫，不僅讀，還做筆記。人要成長，必有原因。背后的努力與積累一定數(shù)倍于普通人，所以，關(guān)鍵還在于自己”。

實際的人才盤點實踐中，我們將潛能和內(nèi)驅(qū)力合二為一，為企業(yè)的人才隊伍勾勒一張你并未察覺但頗有力度的能力圖譜，為什么要找咨詢公司做人才盤點，我想這是一個很必要的收益。

經(jīng)常有人把咨詢公司比作醫(yī)生或醫(yī)院，伯特的人才盤點技術(shù)好比是醫(yī)院的重要醫(yī)療設(shè)備，當(dāng)然每個患者都有自覺自查，但借助專業(yè)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行一次更為通透的體檢，看到一些新的視圖，更清晰地了解自己和團(tuán)隊，這應(yīng)該是您找伯特做人才盤點的真正目的和收益。