我的觀念中全年的績效管理可以有四個關(guān)鍵詞。

一是“機會”或者說是“節(jié)奏”，4月份前大致看清并實踐印證上年末預(yù)判的市場走勢、核心資源與關(guān)鍵技術(shù)的趨勢，把市場機會放大化使用；

機會和節(jié)奏有時來自競爭對手，舉個例子，華為手機一路飛揚的發(fā)展歷程中，把握住了兩個市場機會，一個是小米在2015年開始線上業(yè)務(wù)漲不上去了，但它一直沒有培育線下市場，手機的研發(fā)又拖了一些后腿。一個是三星note7在2016年電池爆炸問題，導(dǎo)致三星在中國的份額急劇下降。但三星手機的用戶流失沒有給小米帶來好處，因為小米的手機價格接不下三星的流失客戶。我們仔細追溯就會發(fā)現(xiàn)，華為手機恰恰在這兩年從一個跟隨者的角色快速搶占了小米和三星的潛在市場躍居前位。

機會也會來自環(huán)境市場或宏觀政策層面，今年的疫情就是一個環(huán)境變量，給很多遠程商務(wù)、電子商務(wù)類的產(chǎn)品帶來機會，也考驗了眾多生產(chǎn)制造型企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力。水星家紡，4天改造出10條防護服生產(chǎn)線；五菱汽車，76小時造出日產(chǎn)170萬只的口罩機，海爾，全場景健康加點，自清潔、超聲波除菌家電；我們發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的企業(yè)都會表現(xiàn)出極其敏捷的機會響應(yīng)能力，這源于持續(xù)的市場追蹤和預(yù)判，以及企業(yè)核心能力的打造。

為了把握不期而遇的機會，績效管理必須分為業(yè)績類指標(biāo)和發(fā)展類指標(biāo)，短期審視業(yè)績目標(biāo)的達成，長期培養(yǎng)組織能力，修煉內(nèi)功坐等機會的到來。

二是“舉措”，一年的時間里，有效的舉措越早越好，某些系統(tǒng)性的舉措更是需要時間來運籌，舉措計劃有一個實踐檢驗的過程，對績效目標(biāo)的達成而言，沒有什么比找到有效舉措更加重要的事情了，有效的打法會極大地樹立團隊上下對于績效目標(biāo)達成的信心，形成正向驅(qū)動力；

攜程在創(chuàng)立初期，采取了一個舉措，這讓攜程迅速發(fā)展壯大，會員數(shù)大增。這個舉措就是雇人在所有的機場出口發(fā)攜程會員卡，因為這種地推很精準，2000年3月開始地推的攜程會員卡轉(zhuǎn)化率居然能達到30%，攜程的訂房數(shù)在三個月之內(nèi)從每月不足1000間增長到了2萬間，半年之后攜程就成為全國最大的酒店分銷商。

很多企業(yè)的績效管理忽略了舉措的重要性，往往一味地盯著指標(biāo)達成率，或者用一連串的“為什么”試圖把業(yè)績逼問出來，越是有經(jīng)驗的管理者越容易為經(jīng)驗所困，局限在傳統(tǒng)的舉措中，或者單純地依靠加班加點擠出辛苦的業(yè)績來。愛因斯坦說，持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結(jié)果，這就叫荒謬。績效管理的重心越來越多地被放到舉措上，而舉措的設(shè)計也不僅僅是某個業(yè)績負責(zé)人的壓力，更多層級的管理者會參與到舉措的研討中，阿里的跨層級績效反饋，目標(biāo)通曬，我們幫助很多客戶組織的績效復(fù)盤交流會議等，都是有效舉措的催化劑。。

舉措之重要，承載著管理團隊的智力資源，如果沒有足夠的腦力保證，就像去打一場沒有既沒有大將有缺少補給的仗，不用打已經(jīng)快輸了。

三是“沖刺”或者說“執(zhí)行力”，舉措停留在計劃上，需要自上而下的行動疊加出績效結(jié)果，而這個過程中可能還要持續(xù)調(diào)優(yōu)舉措計劃，甚至百折不撓地嘗試新的舉措，或是把某些行動計劃標(biāo)準化下來高效推廣復(fù)制，這些都是重要的。

在執(zhí)行力層面我也有些觀察，越是簡單的舉措越考驗人員配給和標(biāo)準化管理能力，因為簡單的舉措易于模仿，抵御競爭對手最有效的是高效覆蓋，而這個時候最容易面臨人手不夠的困境，HR的圈子里肯定有一張戰(zhàn)績表，單月招聘上崗人數(shù)，這是對業(yè)績必要的支持能力。那么多的新人上崗，怎么保證執(zhí)行不走樣，這就需要標(biāo)準化管理，一切行為細節(jié)與過程追蹤，確保規(guī)定動作執(zhí)行到位。當(dāng)年攜程的地推令更多人贊賞的并不是那個點子，而是強大有效的執(zhí)行力。

相反，越是復(fù)雜的舉措越難標(biāo)準化，越考驗宣貫與動員能力，比如我看當(dāng)下如火如荼的新零售，從微信群、小程序、各種網(wǎng)店、直播、團購，品類繁多，如果企業(yè)試圖短期內(nèi)架構(gòu)一套標(biāo)準化的工具平臺推進銷售，幾乎是不可能的，所以劃小戰(zhàn)斗單元，鼓勵各自創(chuàng)新實踐，從拉新到促單到客服，能用的工具資源都先用起來，也不乏一個有效的舉措。比如居家用品企業(yè)慕思寢具，面臨疫情，用7天時間，從無實踐經(jīng)驗、無運營賬號、無直播網(wǎng)紅做起，開辟了“三條戰(zhàn)線”：

? 1. 內(nèi)部臨時組建97個團隊，進行微信私域流量運營

? 2. 安排專人負責(zé)全國特惠直播，通過直播完成用戶的裂變

? 3. 與居然之家進行外聯(lián)合作，在全國54個城市開展直播業(yè)務(wù)員工轉(zhuǎn)型做線上咨詢、線上主播，吸引顧客下單。

通過這些舉措，慕思實現(xiàn)15萬個訂單的業(yè)績，在外部局勢艱難的背景下，仍然強勢超過去年同期的銷售水平。

在績效管理體系中，舉措的有效性評估是通過執(zhí)行檢驗的，伯特的績效項目中，我們不僅幫助客戶梳理舉措，建立舉措池，更關(guān)注舉措執(zhí)行層面的標(biāo)準化管理，這是績效管理和業(yè)務(wù)管理逐漸融合的方向。

四是“反思與改進”，這個階段也很關(guān)鍵，績效總結(jié)不是慶功宴或謝罪表，而是對階段計劃舉措的反思，對市場環(huán)境的重新評估，面對績效反饋修正下一階段舉措的過程。

我有幸參加了很多企業(yè)的績效總結(jié)，我的心得是真正的挑戰(zhàn)來源于應(yīng)變能力，我們的咨詢項目一路走來，看到很多的案例，比如2012年中國的自有服裝品牌出現(xiàn)了全行業(yè)的大規(guī)模庫存積壓。2013年我的一個客戶在績效總結(jié)中沉痛地說：“每年春節(jié)當(dāng)月都是按周跟進銷售業(yè)績的，第一周能完成全月的50%，春節(jié)一個月可以完成全年的25%，現(xiàn)在這樣的銷售業(yè)績模型完全不存在了，我們面對銷售目標(biāo)失敗的情況下，才意識到市場已經(jīng)發(fā)生變化了，人們已經(jīng)不局限在春節(jié)前去買身新衣服穿了。”其實那兩年不僅僅是服裝行業(yè)，很多行業(yè)都從失敗的總結(jié)中看到變化，電子商務(wù)的發(fā)展是一個變化，新一代的90后成為消費主體，客戶群體的變化，以及隨之帶來的是注意力平臺或營銷陣地的變化，所有這些，如果企業(yè)沒能及時應(yīng)變，后果可想而知。

除了客戶和競爭環(huán)境的變化，信息技術(shù)領(lǐng)域堪稱10倍速變化，谷歌董事長施密特說過一串?dāng)?shù)據(jù)：人類從直立行走到2003年的四百萬年間，一共創(chuàng)造了5艾字節(jié)的信息，這個存儲量相當(dāng)于50億部1G電影。而到了2010年，人類每兩天就會創(chuàng)造5艾字節(jié)。到了2013年，人類每10分鐘就創(chuàng)造5艾字節(jié)，再到今天，人類每1分鐘就創(chuàng)造5艾字節(jié)。科技在改變世界的同時，為所有的企業(yè)經(jīng)營提出了巨大的應(yīng)變挑戰(zhàn)。

應(yīng)對變化，績效的總結(jié)需要從兩個方向進行，或者說需要結(jié)合兩種力量，一種是自下而上的行動，從中層管理者開始要培養(yǎng)市場敏感度，積極覺察外界風(fēng)向的改變，也必須由他們最早對此做出反應(yīng)，有所舉措。另一個方面是高層的戰(zhàn)略反思，是一個關(guān)于取舍的決定以及是否追加資源的決定。

所謂船小好掉頭，所以值得我們學(xué)習(xí)并關(guān)注的應(yīng)該是那些巨無霸企業(yè)如何應(yīng)變，引領(lǐng)英特爾走出一場偉大轉(zhuǎn)型的CEO安迪·格魯夫在回憶英特爾從儲存器到微處理器的轉(zhuǎn)型過程時說，當(dāng)高層還在試圖尋找靈丹妙藥挽救儲存器業(yè)務(wù)時，中層管理者們已經(jīng)在日常績效推進中，一點點縮減正在賠本的儲存器業(yè)務(wù)，而將硅片生產(chǎn)設(shè)備移用到微處理器等獲利產(chǎn)品上。所以當(dāng)英特爾高層最終決定退出儲存器業(yè)務(wù)時，中層的過往工作明顯減輕了退出儲存器市場的決定對公司造成的猛烈震撼。

反思與改進，盡管不同期地發(fā)生在中層管理者和高層管理者對市場和績效的回顧中，但優(yōu)秀的管理團隊會根據(jù)市場變化積極調(diào)整舉措，并在應(yīng)對變化的過程中和來自高層領(lǐng)導(dǎo)的行動半途相遇，成就組織績效的一段佳話。

內(nèi)容太多，未完待續(xù)……