接下來，聊聊跟執(zhí)行有關(guān)的經(jīng)驗話題，很多績效管理落地之后效果不好，可能是因為忽略了這幾個問題導(dǎo)致。

一、績效目標哪里來的？

信奉BSC的小伙伴說績效目標是自上而下分解來的。積極實踐OKR的企業(yè)管理者說績效目標是上下結(jié)合共同擬定的。在績效管理體系大行其道的十幾年間，很多的管理技術(shù)用來解決這個問題，伯特也不例外，我們針對不同的管理對象歸納并設(shè)計了差異化的績效目標設(shè)定方法，組織績效有特定的目標來源，員工績效也有多個目標設(shè)定依據(jù)。今天我想說的不是這些技術(shù)，而是更重要的“目標認同感”問題。

阻礙績效目標達成第一門檻是“是否認同這個績效目標”，如果公司不由分說給我一個目標，我完全不能理解也無法接受，那么可想見績效管理的后續(xù)舉措將會多么乏力。

很多企業(yè)在這個問題上的重視不夠，這反倒是咨詢公司通過實踐反思越來越關(guān)注的部分，我們鼓勵企業(yè)在這個環(huán)節(jié)加大宣貫力度。

根據(jù)哈佛大學(xué)的管理范式，每個企業(yè)不是孤立存在的，為了生存，企業(yè)需要不斷取舍、優(yōu)化自己的資源，不斷采取迭代進軍舉措，這是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的首要目的是滿足競爭環(huán)境中的生存需要，不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下有不同的核心資源，資源爭奪戰(zhàn)場不同演化出不同的競爭格局，而企業(yè)在這個格局中的表現(xiàn)，我們稱之為績效。績效目標的來源既不是老板拍腦袋，也不是簡單的環(huán)比計算而來，績效目標來源于企業(yè)戰(zhàn)略。

從某種意義上說，企業(yè)在績效目標面前，自上而下是沒得選狀態(tài)，除了應(yīng)戰(zhàn)。這是我們希望組織在推行績效管理體系的時候放在最前面解釋清楚的邏輯，否則很容易產(chǎn)生員工與公司、上下級之間的對立情緒。

統(tǒng)一對績效目標的認同度是驅(qū)動合力的關(guān)鍵舉措。

二、績效管理誰負責？

有人說是人力資源部，有的企業(yè)還會把這個職能放在企業(yè)管理部或組織發(fā)展部，甚至比較復(fù)雜的分工是組織績效在一個部門，員工績效在另一個部門。還有很多企業(yè)績效管理搞不成功之后，有人提出來說績效管理是一把手工程，應(yīng)該老板來負責。你們的企業(yè)是誰負責的？

大家都愛對標阿里和華為，我們也看看他們?nèi)绾位卮疬@個問題，華為對于績效管理的職責有明確的界定：“對于績效考核，人力資源部不是評價人，而是收資料。管理者給下屬評價時，一定是基于事實的，不能憑印象。人力資源部最重要的是攔截信息，這個信息中包含了顧客信息、對手信息和自己隊伍的信息，記錄了下屬成長的過程，這是我們定義的人力資源管理”；而阿里的做法也相當接近，阿里倡導(dǎo)的One  Over One Plus HR的考核形式中，對HR的責任也有明確的界定：“HR考核前需要做準備，把基本事實核對清楚，比如說數(shù)據(jù)，避免在基本事實上發(fā)生爭議?？己爽F(xiàn)場負責做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。 ”

為什么這些強績效的組織中會不約而同地弱化人力資源部在績效管理體系中的權(quán)責？我認為問題的根源在于，誰對績效結(jié)果負責任。我還清楚地記得十幾年前的績效管理項目中，很多企業(yè)老板誤以為只要搞了績效考核，業(yè)績就能提升，后來令他們大失所望的情況比比皆是，不僅業(yè)績沒提升，興師動眾的表格和流程還占用了業(yè)務(wù)部門大量的時間，不勝其煩，最后流于形式，績效考核只為了對應(yīng)一份績效工資。

人力資源部無法真正觸及績效管理的核心——績效推進舉措，因此永遠不能成為績效管理的責任人，在一個充分授權(quán)的組織中，當然老板也不可能對績效完全負責，因此，企業(yè)的績效管理體系是業(yè)務(wù)部門各級管理者的工具，在人力資源部的配合下督促反思與創(chuàng)新，加快舉措閉環(huán)升級的效率，這是績效管理的價值。

所以，當我們聚焦管理舉措升級的時候，伯特咨詢刻意積累了大量業(yè)績提升的有效路徑，我們的一個客戶是B2B區(qū)域拓展生意，起初他們的業(yè)績考核就是簡單的客戶拜訪數(shù)、成交金額，復(fù)購率等指標，伯特駐場后，重新回到業(yè)績舉措部分，把一個區(qū)域的團隊分為開拓客戶的團隊A和服務(wù)團隊B，A團隊做覆蓋率和轉(zhuǎn)換率，不斷地開發(fā)新客戶，保證完成第一次交易；B團隊做復(fù)購率和滲透率，他們偏商務(wù)、懂產(chǎn)品，更善于于深耕客戶關(guān)系。這個舉措調(diào)整是典型的“人力資源的崗位設(shè)置調(diào)整”，除此之外，還有“市場定位調(diào)整”“營銷策略調(diào)整”“客戶服務(wù)體系調(diào)整”等諸多舉措類別。還是那句話，我們不能持續(xù)使用一個舉措，卻期望得到完全不同的結(jié)果，除了市場需求的爆棚會給你這樣的幾率外，大多情況下需要舉措升級，這是我們鼓勵所有業(yè)務(wù)管理者承擔起績效管理責任的根本原因。

三、啥是績效文化？

說道績效文化，繞不開華為，他的組織宣言中明確要求所有華為人“面對挑戰(zhàn)，敢于亮劍；面對挫折，百折不撓；面對成績，自我批判；面對機會，永不滿足“這是一種由個體匯集而成的組織氣質(zhì)，是持續(xù)追求高績效的組織文化。

我能在很短的時間里診斷出來客戶的企業(yè)文化，基本能用一兩個關(guān)鍵字概述出來，關(guān)于績效文化，看這兩個點。

1、恢宏的組織愿景。很多年前我研究華為的歷史，曾經(jīng)寫過一段感言：“什么叫“實現(xiàn)夢想”，什么叫“建立帝國”，不論歷史怎么進步，人類社會中的某些定義名詞一直存在，并且持續(xù)為英雄所演繹，令人因震撼而顫抖，低下頭顱，變得臣服起來。大部分的人都會心甘情愿地被臣服，少部分的人靠實現(xiàn)自己的夢想臣服世人?！痹绞羌兇獾母呖冃幕?，大概率會有一個常人不敢設(shè)想的愿景與目標，非凡的愿景帶來非凡的驅(qū)動力，推動每一個員工追求更高的績效。

2、帶頭人的性格，我們做潛能評估測試中，有一個潛能傾向是“指揮管理”，凡是這個指標突出的人都會有一些典型的行為特征，他們有主見，希望把自己的想法分享、甚至強壓給別人，特別擅長帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標，過程中對團隊成員的負面情緒或反面聲音不為所動，甚至毫不理會。這種性格的人很容易帶出高績效文化來。

在美國《每日郵報》的一個報道中，我曾經(jīng)看到過法醫(yī)和臨床心理學(xué)家邁克爾.伍德沃斯（Michael Woodworth）在SXSW專家組會議上，對硅谷的很多CEO和高管作出過一個定性評價，原文是“他們具有無所畏懼的支配欲、勇敢和缺乏同情心，但往往又表現(xiàn)出十足的魅力，也傾向于帶領(lǐng)一支高績效團隊。

我想說的是，這種個性特征非常明顯的老板，你跟他接觸一段時間馬上就能識別出來，那么這個組織大有可能是績效文化。

3、實事求是與賞罰分明，對很多年輕的管理者來說，最簡單的管理是基于數(shù)據(jù)和事實的管理，復(fù)雜的挑戰(zhàn)來自于人性探究與人情擺渡。企業(yè)組織里不可能不講人情，但績效文化的企業(yè)中講人情的部分一定是在業(yè)績考核之外，凡是業(yè)績相關(guān)的內(nèi)容，更多依靠事實和數(shù)據(jù)。當然，對于高績效者的獎勵以及業(yè)績未達成的懲罰也是立竿見影，強績效一般對應(yīng)強激勵，相得益彰。

企業(yè)文化對績效管理體系的效用影響很大，大家都去學(xué)華為，但學(xué)不來華為的高人才密度與管理體系精髓，很多企業(yè)羨慕高績效文化的產(chǎn)出，但硬搬回來，大多會卡在文化，尤其是獎懲環(huán)節(jié)，有人情障礙，也有人才供給短板，總之，高績效文化不是可以拷貝來的，是績效管理效用的影響因素。

未完待續(xù)……