一、績效評估是不是越量化越好？

這還用問嗎？難道所有的老板不是這樣要求HR和咨詢公司的嗎？甚至，我們針對“如何量化評估職能部門的崗位績效？”還專門設計過至少五種有據(jù)可循且均有執(zhí)行經(jīng)驗的方法。

我今天不是來講這五個方法的，唱個反調(diào)，我認為績效評估不能再量化這條路上越走越遠。當成年人走出校園，大概心里面多少對于不再發(fā)愁考試得分多少都有些欣喜與慶幸吧，直到又遇上了績效考核。

從很多的工作中把結(jié)果類的最重要的內(nèi)容提煉出來，設計成指標，匹配目標值和權(quán)重，然后按周期對著指標的完成情況算分，根據(jù)得分結(jié)果客觀反映員工的績效水平差異，這是績效考核在大多數(shù)干部心目中的樣子。所謂量化，其實就是盡可能避免“定性評價”，避免人為打分，最好都是計算出來的得分。

避免人為評估，主要是希望不受人情干擾，客觀反映績效水平，當然是有一定效用的，但也會在以下情境中面臨困境。

從某種意義上說，企業(yè)在績效目標面前，自上而下是沒得選狀態(tài)，除了應戰(zhàn)。這是我們希望組織在推行績效管理體系的時候放在最前面解釋清楚的邏輯，否則很容易產(chǎn)生員工與公司、上下級之間的對立情緒。

比如：兩個員工A和B，A承擔了重要且難度較高的任務，B承擔了普通且簡單的任務，按照績效考核算分表，A得了80分，B得了95分，我們能說B的績效比A好嗎？

比如：企業(yè)戰(zhàn)略希望大力開拓中小企業(yè)客戶的服務業(yè)務，當年的考核指標是業(yè)務收入達成率，員工A完成業(yè)務收入指標100%，但中小企業(yè)客戶占比不到30%，員工B完成業(yè)務收入指標80%，但全部是中小企業(yè)客戶，請問他們倆的績效表現(xiàn)誰更好？

比如：兩個事業(yè)部都完成了當年度約定的業(yè)績指標，但A事業(yè)部同時主動自發(fā)地在研發(fā)上做了更多的投入，對未來生意的發(fā)展做出了前瞻性的積累，這時，按照績效考核指標的衡量來看，并未涉及面向未來戰(zhàn)略發(fā)展進行提前部署或投入的考核指標，該如何評估兩個單位的績效貢獻？

員工在量化指標的驅(qū)動下，對于內(nèi)部管理體系的建設、知識經(jīng)驗的整理、文化與價值觀認同度、團隊協(xié)作互助、創(chuàng)新試錯等環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，是否跟績效考核的一味量化有關？

以上的例子都是我們在咨詢項目中經(jīng)歷過的實際案例，正因如此，我們才會邀請客戶跟我們一起審視績效考核的天然短板，分別是：

● 難以兼顧長短期績效目標，更多地側(cè)重短期業(yè)績的達成；

● 因為是KPI，無法涵蓋員工全面績效貢獻，容易誤導或打擊員工的創(chuàng)造力或主動性；

● 考核指標跟崗位工作性質(zhì)相關，更跟實際分工相關，工作的難易程度很難在績效考核中客觀體現(xiàn)。

當然，我們可以無限復雜地設計績效考核表，設計權(quán)重和計算方法，上面的問題或可緩解，但也有一個更為可行的舉措，就是考核分數(shù)不作為績效評估的直接依據(jù)，績效評估過程是一個純粹的定性評價，根據(jù)考核指標的得分情況，綜合員工的實際表現(xiàn)，按照戰(zhàn)略支持度、文化支持度、行動主動性、創(chuàng)新能動性等維度進行最終的績效評定，這個評定不是得分，而是一個等級，比如卓越、優(yōu)秀、良好、待改進等。

二、績效考核與績效工資

咨詢項目駐場后，大多會關心企業(yè)的績效考核體系究竟在發(fā)揮怎樣的作用，大家也可以試著回答一下這個問題，公司每月的績效考核解決了什么問題？發(fā)揮了怎樣的管理價值？我想最大比例的答案是，績效考核的結(jié)果用來核發(fā)績效工資，這是目前大部分績效考核體系的真實應用價值，這個現(xiàn)象不容樂觀。

我有一個真實的客戶案例，在年末的員工調(diào)查報告中，管理層得出一個重要的信息，大部分員工反饋之所以業(yè)績完不成是因為配套的激勵機制不夠刺激，說白了，就是績效獎金不夠多。于是我的客戶決定立刻在次年整改，設計了一套非常刺激的績效激勵體系，相信重賞之下必有勇夫，結(jié)果是什么呢？次年的業(yè)績目標還是沒有完成，再次的員工調(diào)查報告顯示：“業(yè)績目標實在太高了，感覺完不成，索性放棄了，再高的激勵工資也沒啥感覺”。

再講一個去年看過的績效方案，每個員工有一份極其細致的績效考核標準，幾乎沒有員工可以獲得100分，因為每個員工的績效考核都要首先關聯(lián)一個部門績效的得分，先打個折，然后再對著自己崗位密密麻麻的考核標準，總有扣分項，每個月下來，員工的感知就是績效工資“扣了我多少錢”。

以上兩個現(xiàn)象我相信不是我的這兩個客戶的個性問題，而是很多企業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀。是我們需要反思并改進的切入點。

所以，當我們聚焦管理舉措升級的時候，伯特咨詢刻意積累了大量業(yè)績提升的有效路徑，我們的一個客戶是B2B區(qū)域拓展生意，起初他們的業(yè)績考核就是簡單的客戶拜訪數(shù)、成交金額，復購率等指標，伯特駐場后，重新回到業(yè)績舉措部分，把一個區(qū)域的團隊分為開拓客戶的團隊A和服務團隊B，A團隊做覆蓋率和轉(zhuǎn)換率，不斷地開發(fā)新客戶，保證完成第一次交易；B團隊做復購率和滲透率，他們偏商務、懂產(chǎn)品，更善于于深耕客戶關系。這個舉措調(diào)整是典型的“人力資源的崗位設置調(diào)整”，除此之外，還有“市場定位調(diào)整”“營銷策略調(diào)整”“客戶服務體系調(diào)整”等諸多舉措類別。還是那句話，我們不能持續(xù)使用一個舉措，卻期望得到完全不同的結(jié)果，除了市場需求的爆棚會給你這樣的幾率外，大多情況下需要舉措升級，這是我們鼓勵所有業(yè)務管理者承擔起績效管理責任的根本原因。

三、績效復盤的幾個關鍵舉措

績效考核結(jié)果不僅僅是為了兌現(xiàn)員工的獎懲，核定一筆績效獎金，如前所述，績效管理體系的第四個關鍵詞“反思和總結(jié)”，或者說績效復盤才是真正的管理價值所在。我總結(jié)了伯特所有實踐過的績效復盤舉措羅列一下，這些內(nèi)容不是一家企業(yè)的案例，是一個合并稿。

1、戰(zhàn)略舉措是否連貫到執(zhí)行？企業(yè)的戰(zhàn)略落地容易在執(zhí)行過程中“變形”，好像前面舉過的例子，企業(yè)戰(zhàn)略明明是中小企業(yè)市場，但在財務業(yè)績指標的驅(qū)動下，真正的行動方案是否支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是需要通過績效復盤進行檢驗的。績效復盤過程中，調(diào)整戰(zhàn)略導向的行動舉措，或者優(yōu)化考核指標，比如前面的案例中，在考核指標里增加中小企業(yè)客戶占比，跟業(yè)績達成指標并列。

2、創(chuàng)新舉措，敏捷應變舉措的市場反饋？在一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化中，很多團隊可以根據(jù)市場特點設計并采取敏捷響應的行動舉措，這些行動有時成功有時失敗，管理者需要特別關注這些創(chuàng)新舉措的市場反饋，針對有效的舉措快速擴大行動覆蓋面，反之，總結(jié)并調(diào)整市場預判，補充新的市場畫像要素。在業(yè)務管理者的管理生涯中，所謂的管理經(jīng)驗或市場洞察大多來自于創(chuàng)新舉措的市場反饋分析。

3、情境領導力真正的用武之地，需要你給到的支持是什么？支持團隊完成績效是每個業(yè)務管理者的核心任務，你的團隊成員需要什么？可能是專業(yè)輔導，給他答疑解惑，甚至直指要害幫他破除障礙；可能是需要授權(quán)與監(jiān)控，給到他充分的空間；也可能是需要來自領導的鼓勵與支持；還可能是需要教練指導，讓員工看到不同的視角，自主調(diào)整心念與行為，這些差異化的管理舉措對應員工的不同狀態(tài)與訴求。我們鼓勵各級管理者在績效復盤環(huán)節(jié)不要一刀切，一股腦地輸出任務指令或一味地質(zhì)疑行動結(jié)果，給到員工完成業(yè)績所需的真正支持。

以上都是業(yè)務部門管理者需要關注的內(nèi)容，那么人力資源部在績效復盤過程中需要聚焦什么呢？提醒兩件事兒——

1、提供有可能改進績效的舉措支持：作為人才管理專家，HR可以給管理者提供可能的專業(yè)意見，包括靈活用工、崗位設置優(yōu)化、更有效的激勵舉措、更適合的人崗匹配調(diào)整等，甚至有些企業(yè)HR還會借助自己的資源幫助業(yè)務部門開展產(chǎn)品營銷，比如很多企業(yè)借助HR的校園招聘渠道組織校園營銷工作組，借助內(nèi)訓師團隊為客戶提供增值服務等等。

2、最佳實踐或失敗教訓的提煉和總結(jié)，準備培訓推廣：培訓效果的四級評估說的是對績效的貢獻評估，長久以來，很多努力用來計算四級評估結(jié)果，伯特曾經(jīng)嘗試過的舉措包括年度業(yè)績的變化與培訓之間進行關聯(lián)度分析；培訓的投入產(chǎn)出比分析，培訓成本與人工成本以及老產(chǎn)率分析等。后來發(fā)現(xiàn)這種純粹量化的四級評估方法似乎走不通，近5年來，我們將培訓和績效緊密結(jié)合起來，從績效復盤中高效提煉培訓內(nèi)容，及時分享優(yōu)秀實踐與失敗教訓，讓組織中人力資本的智慧加速流動，這件事情雖然還沒來得及設計出合適的量化評估模型，但卻真實地發(fā)揮著管理價值。培訓對績效的貢獻在這樣的指導思想下，變得更加有效。

總結(jié)一下，績效管理的實踐從十五年前開始流行至今，市場上幾乎所有的企業(yè)都親身實踐過，正是因為如此，才會有各種各樣的實踐經(jīng)驗與問題，咨詢公司的使命并不是一味地引入方法論，板磚到企業(yè)里，也不像培訓師那般講解論述的多么精彩，我們在密切關注這些問題與障礙，思考、摸索解決方案，在實踐中，努力讓企業(yè)的績效管理體系發(fā)揮更大的價值。

歡迎同路企業(yè)加入我們的實踐研討。