每逢校招時(shí)節(jié)，坊間多流傳著華為公司俾睨天下、互聯(lián)網(wǎng)大廠暗自較勁、老牌國(guó)企行情穩(wěn)健等熱點(diǎn)話題，偶有1~2位攪局者殺入話題圈，強(qiáng)勢(shì)攪動(dòng)固有招聘格局，往往是行業(yè)領(lǐng)域新貴，例如今年的頭條系企業(yè)，撩撥得優(yōu)秀學(xué)子們心緒不寧。無(wú)論什么年景，優(yōu)秀應(yīng)屆生一直是競(jìng)相爭(zhēng)搶的香餑餑，眾多實(shí)力企業(yè)無(wú)不希望吸納青年俊才，于是紛紛寄出各式大招，“招募管培生”就是一招威力穩(wěn)定的殺手锏。

管培生即管理培訓(xùn)生，簡(jiǎn)而言之就是從應(yīng)屆畢業(yè)生中直接挑選精英人選，進(jìn)入公司管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)計(jì)劃，最終目的是快速成長(zhǎng)為企業(yè)管理干部。管培生模式屬于舶來(lái)品，最早的管培生計(jì)劃由西門子電氣公司在1919年推出，目下已歷經(jīng)百年時(shí)光。隨著跨國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)，植根本土發(fā)展，國(guó)內(nèi)管理學(xué)界通常將1996年認(rèn)定為國(guó)內(nèi)管培生模式興起的元年。經(jīng)過(guò) 20 余年的借鑒、模仿與發(fā)展，管培生模式已經(jīng)在不同行業(yè)開花結(jié)果，不再是“一招鮮”的校招絕技，但對(duì)于廣大學(xué)子的殺傷力依然穩(wěn)定，這主要源自于管培生模式兼具“親民＋高冷”的強(qiáng)大吸引力：

● 親民：相比于指定崗位的招聘條件要求，尤其是專業(yè)對(duì)口的天然鴻溝，絕大多數(shù)企業(yè)管培生計(jì)劃對(duì)于應(yīng)屆生的專業(yè)背景沒(méi)有限制，營(yíng)造出“不拘一格降人才”的氛圍，輕松贏得廣大學(xué)子、尤其是相對(duì)冷門專業(yè)學(xué)子的高度認(rèn)同。

● 高冷：管培生模式為廣大學(xué)子奉上的是兼顧短、中、長(zhǎng)期的組合激勵(lì)套餐，用以彰顯管培生的“卓爾不群”。短期激勵(lì)是“管培生”這一稱謂相較于一般應(yīng)屆生的“身份差異”；中期激勵(lì)是公司精心設(shè)計(jì)、投入資源的專屬計(jì)劃和高出一籌的薪資待遇；長(zhǎng)期激勵(lì)則是成長(zhǎng)為公司管理干部的綠色通道。中期激勵(lì)服務(wù)于長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)，兩者又共同強(qiáng)化了短期激勵(lì)中的“身份認(rèn)同”效用，這一套組合拳下來(lái)，自然為廣大優(yōu)秀學(xué)子營(yíng)造出一種“金鱗豈非池中物”的高冷質(zhì)感。

說(shuō)到這里，感覺“管培生模式”對(duì)于青年才俊的吸引力很不錯(cuò)啊。而且歷經(jīng)百年的發(fā)展，加之國(guó)內(nèi)不同行業(yè)20余年的企業(yè)實(shí)踐打磨，管培生模式的基本套路也不是什么秘密了，部分環(huán)節(jié)甚至已經(jīng)結(jié)合最佳實(shí)踐總結(jié)出了成功范式。那么，是不是只要企業(yè)實(shí)力有保障、愿意投入資源、拿出具體方案后，就可以啟動(dòng)管培生計(jì)劃了？伯特咨詢?cè)谶^(guò)往參與的多個(gè)人才發(fā)展項(xiàng)目中，不止一次被企業(yè)詢問(wèn)是否“配套設(shè)計(jì)管培生計(jì)劃”作為構(gòu)建人才供應(yīng)鏈的專項(xiàng)成果。每當(dāng)此時(shí)，我們通常都會(huì)請(qǐng)企業(yè)“三思”而行。

三思之一：管培生模式所培養(yǎng)出來(lái)的后備干部，是企業(yè)當(dāng)下戰(zhàn)略周期內(nèi)所需要的嗎？

身處不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略周期的企業(yè)，對(duì)于自身干部隊(duì)伍建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)、訴求點(diǎn)往往大相徑庭。管培生模式并非加速干部隊(duì)伍建設(shè)的萬(wàn)能靈藥，可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，管培生模式僅適用于特定類型、特定要求的管理干部培養(yǎng)。

首先，管培生模式主要適合培養(yǎng)需要橫跨多個(gè)領(lǐng)域、面向一線眾多作業(yè)型員工的管理干部，這需要從管培生模式的創(chuàng)立初衷說(shuō)起。早在1919年，西門子電氣公司首創(chuàng)管培生模式，后來(lái)迅速為通用電氣、寶潔等公司借鑒并引入。作為當(dāng)時(shí)響當(dāng)當(dāng)?shù)膶?shí)力企業(yè)，西門子電氣在高薪引入管理者方面并不吝嗇，但幾番嘗試后其發(fā)現(xiàn)，由于自身核心業(yè)務(wù)橫跨采購(gòu)、物流、制造等多個(gè)領(lǐng)域，且品類繁多、情況各異，空降的管理者往往缺乏對(duì)于一線情況、跨領(lǐng)域協(xié)同的直接感知，無(wú)法有效開展管理工作。同時(shí)，在物流、制造等領(lǐng)域存在大量一線作業(yè)人員，其文化程度可能不高，但是工作內(nèi)容、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化程度高，這在一定程度上降低了管理難度，使得快速自建、使用干部隊(duì)伍具有可操作性。正是在這樣兩個(gè)條件的共同作用下，西門子電氣精心醞釀、推出了管培生計(jì)劃，并奠定了以輪崗為核心的培養(yǎng)模式，目的就是讓管培生能夠在相對(duì)較短的時(shí)間周期內(nèi)，快速歷練、了解核心業(yè)務(wù)相關(guān)的不同領(lǐng)域，同時(shí)快速補(bǔ)充一線管理的必要知識(shí)和技能，從而能夠快速走上管理崗位。

正是因?yàn)楣芘嗌Ｊ皆O(shè)計(jì)有這樣的初衷所在，故后來(lái)雖然有不同行業(yè)的多家企業(yè)都嘗試采用管培生模式，但真正做出口碑的要么是與西門子電氣情況類似的通用電氣，要么是像寶潔公司這樣的日用消費(fèi)品巨頭，其同樣符合核心業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域、一線作業(yè)型員工較多的基本特征。由此可知，同樣是培養(yǎng)后備干部，管培生模式更適合培養(yǎng)綜合管理型的一線干部，以快速輪崗為核心的培養(yǎng)模式并不適合用于培養(yǎng)需要聚焦單一領(lǐng)域的專業(yè)管理型干部。另外，這種“速成班”出來(lái)的后備干部，上手面向的管理對(duì)象在標(biāo)準(zhǔn)化程度上有一定要求，一旦局面復(fù)雜化，管培生的“功力”就稍顯不足了。

不僅如此，由于受到這種“速成班”培養(yǎng)模式的局限，管培生無(wú)論是培養(yǎng)期內(nèi)的學(xué)習(xí)實(shí)踐，還是正式走上管理崗位，往往都只能在企業(yè)的成熟業(yè)務(wù)板塊施展拳腳。究其原因，還是因?yàn)樵谙鄬?duì)有限的學(xué)習(xí)和實(shí)踐時(shí)間內(nèi)，效率最高的方式是讓管培生在相對(duì)穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境中，習(xí)得業(yè)已經(jīng)過(guò)總結(jié)、提煉的工作職責(zé)和管理經(jīng)驗(yàn)，這樣管培生在日后的類似場(chǎng)景中，再現(xiàn)所習(xí)得的方法、經(jīng)驗(yàn)就能夠取得基本符合企業(yè)預(yù)期的結(jié)果，能否有更加出彩的表現(xiàn)則要看個(gè)人悟性了。相反，如果將管培生的學(xué)習(xí)過(guò)程置于公司尚不成熟甚至尚在探索期的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于外部環(huán)境的不穩(wěn)定，管培生的學(xué)習(xí)成效將大打折扣。同樣，如果將在成熟業(yè)務(wù)板塊、穩(wěn)定作業(yè)環(huán)境完成學(xué)習(xí)的管培生，直接投入到快速變化、局面不明的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其能夠有效承擔(dān)起管理職責(zé)的可能性基本也是“中大獎(jiǎng)”級(jí)別的。

三思之二：管培生模式的固有特點(diǎn)及隱患，企業(yè)能夠心平氣和地接受嗎？

管培生模式作為卓有成效的一種企業(yè)青年人才培養(yǎng)舉措，其優(yōu)點(diǎn)和隱患同樣鮮明，在某種程度上可以說(shuō)企業(yè)對(duì)于隱患的重視程度和應(yīng)對(duì)舉措，直接決定了推行管培生計(jì)劃的成與敗。因此，伯特咨詢?cè)谂c客戶商討管培生計(jì)劃的可能性時(shí)，會(huì)直言相告管培生模式的固有隱患，判斷客戶的可接受程度：

隱患A：高成本投入，慢產(chǎn)出。以快速培養(yǎng)后備干部為目標(biāo)的管培生計(jì)劃，最常見的培養(yǎng)周期需要持續(xù)2~3年。在此期間，企業(yè)不僅要支付高于一般應(yīng)屆生的薪酬待遇（通常高出20%及以上），還需要在培訓(xùn)課程、輪崗計(jì)劃、帶教導(dǎo)師、追蹤評(píng)價(jià)等方面投入大量人力和物力。相比于持續(xù)的高投入，在成果產(chǎn)出方面管培生計(jì)劃卻是“急不得”。首批管培生培養(yǎng)成才基本就需要2~3年，這還算是情況比較理想的。多數(shù)首次實(shí)施管培生計(jì)劃的企業(yè)還需要經(jīng)歷諸如參與各方進(jìn)行磨合、補(bǔ)足相關(guān)管理基礎(chǔ)等“交學(xué)費(fèi)”的過(guò)程，往往要到第二批管培生培養(yǎng)結(jié)束才能真正見到效果。不是真正下定決心、堅(jiān)持推行管培生模式的企業(yè)，半途而廢者不知凡幾。

隱患B：常抓不懈，一松就垮。前面提到，管培生需要在短短2~3年內(nèi)完成快速積累，對(duì)于學(xué)習(xí)、實(shí)踐成長(zhǎng)的要求都比較高。在此情況下，管培生自身的努力程度、成長(zhǎng)速度、發(fā)展?jié)摿Φ?，都是企業(yè)需要持續(xù)跟蹤并加以甄別的內(nèi)容。同時(shí)，為了確保管培生培養(yǎng)的眾多舉措真正落到實(shí)處，需要來(lái)自于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是“一把手”的持續(xù)關(guān)注，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其如此，某種程度上可以說(shuō)管培生計(jì)劃的成敗幾率與企業(yè)一把手的關(guān)注度呈現(xiàn)正相關(guān)。

京東的管培生計(jì)劃一直被視為國(guó)內(nèi)企業(yè)的標(biāo)桿案例，學(xué)員代表余睿（第二期管培生，2008年入職）已經(jīng)是京東最年輕的副總裁。但值得注意的是，目前嶄露頭角的京東管培生均為2011年之前入職的早期學(xué)員。這里面固然有入職時(shí)間更長(zhǎng)、歷練更充分的原因，但也跟2011年開始劉強(qiáng)東不再親自抓管培生計(jì)劃有脫不開的關(guān)系。

隱患C：易被異化的內(nèi)部氛圍。作為企業(yè)千挑萬(wàn)選方才確定的管培生，入職伊始便自帶光環(huán)，成為企業(yè)內(nèi)部受人矚目的特殊群體。管培生在努力完成學(xué)習(xí)、實(shí)踐任務(wù)的同時(shí)，如果企業(yè)本身未加注意內(nèi)部氛圍建設(shè)，往往會(huì)將管培生置于無(wú)所適從的群體關(guān)系中。一方面，管培生在很多人眼中是“欽定的管理梯隊(duì)人選”，這會(huì)招致一部分老員工的嫉妒，覺得被擠占了晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)，不服氣資歷淺、經(jīng)驗(yàn)少、貢獻(xiàn)低的年輕人反倒成為了后備干部人選；另一方面，管培生往往也要承受來(lái)自于同屆入職應(yīng)屆生的異樣目光，甚至在日常工作配合上會(huì)受到一定程度的孤立；再者，管培生由于受到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，往往有獨(dú)立與高管溝通的機(jī)會(huì)，甚至被賦予越級(jí)匯報(bào)的特權(quán)，這就使得一部分中層管理者心生顧忌，尤其是當(dāng)管培生來(lái)自己部門輪崗的時(shí)候更是如此。如果忽視這種潛在的、異化的內(nèi)部氛圍，企業(yè)大手筆投入的管培生計(jì)劃很可能會(huì)事倍功半，甚至莫名夭折。

三思之三：推行管培生模式是對(duì)企業(yè)人力資源管理水平的“大考”，企業(yè)有準(zhǔn)備嗎？

作為一項(xiàng)高預(yù)期、高投入、高要求的人才培養(yǎng)舉措，企業(yè)肯定不希望自己的管培生計(jì)劃只是表面光鮮靚麗，更希望是真材實(shí)料。越是如此，企業(yè)就越需要檢視一下自己的管理基礎(chǔ)。某種程度上來(lái)說(shuō)，推行管培生模式是企業(yè)人力資源管理水平的一次綜合檢驗(yàn)，主要包括：

① 人才評(píng)價(jià)：且不說(shuō)在管培生培養(yǎng)過(guò)程中的潛能評(píng)估與追蹤，僅僅在校招選拔階段，能否通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)方案從萬(wàn)千候選人真正遴選出青年才俊，本身就是對(duì)企業(yè)人才評(píng)價(jià)能力的最真實(shí)檢驗(yàn)。寶潔公司每年從10萬(wàn)候選人中選出20名管培生，瑪氏公司每年從3萬(wàn)申請(qǐng)者中選出15名管培生，這都是人才評(píng)價(jià)領(lǐng)域的真正“硬仗”。

② 方案設(shè)計(jì)：管培生計(jì)劃通常以輪崗為核心，輔之以其他培養(yǎng)舉措，這已經(jīng)成為管培生培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)的基本共識(shí)。在為期2~3年的時(shí)間內(nèi)，既要保證企業(yè)既定的培養(yǎng)目標(biāo)和任務(wù)全部落實(shí)，又要合理把控住整體節(jié)奏，避免出現(xiàn)忙閑不均、不堪重負(fù)或過(guò)于清閑等情況。同時(shí)，針對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)匹配內(nèi)、外部的相關(guān)資源，提供必要的培訓(xùn)支持，同樣是培養(yǎng)方案必須加以考慮的要點(diǎn)。

③ 績(jī)效追蹤：管培生輪崗到不同部門或不同崗位，其績(jī)效表現(xiàn)如何評(píng)價(jià)、誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)、如何應(yīng)用，都是管培生整體計(jì)劃的重要組成部分。通常而言，輪崗期內(nèi)時(shí)間有限，管培生較難輸出相對(duì)成型的工作成果，因此績(jī)效追蹤與評(píng)價(jià)更多關(guān)注的是行為、是規(guī)定動(dòng)作的達(dá)成質(zhì)量，因此更多依賴于管培生輪崗時(shí)的直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效評(píng)定與學(xué)習(xí)成效共同作用于管培生的綜合評(píng)價(jià)。

④ 激勵(lì)機(jī)制：這里所指的激勵(lì)機(jī)制包括不同對(duì)象的多套方案。面向管培生，一方面要及時(shí)肯定、反饋其取得的成績(jī)，激勵(lì)其繼續(xù)奮發(fā)向上；另一方面則要發(fā)揮出人才保留的作用，避免有所小成的管培生被挖角。面向輪崗部門以及帶教導(dǎo)師，則需要根據(jù)其對(duì)于管培生計(jì)劃的重視程度和投入程度，也給予相應(yīng)的肯定以及激勵(lì)，從而確保相關(guān)方面、相關(guān)人員都能夠切實(shí)參與到管培生計(jì)劃中并發(fā)揮作用。

⑤ 知識(shí)管理：為了滿足  2~3  年內(nèi)高效推進(jìn)培養(yǎng)工作，管培生輪崗進(jìn)入的不同領(lǐng)域、不同部門需要明確各自的學(xué)習(xí)重點(diǎn)，通常以知識(shí)體系、知識(shí)點(diǎn)的形式固化下來(lái)，并據(jù)此匹配相應(yīng)的培訓(xùn)資源，包括但不限于課程、案例、資料、題庫(kù)等，從而滿足管培生輪崗學(xué)習(xí)工作開展的需要。

⑥ 職業(yè)發(fā)展：配套管培生模式的推出，針對(duì)管培生計(jì)劃最終可能涌現(xiàn)的高潛人才，或者常規(guī)輸出到不同領(lǐng)域的優(yōu)秀青年，在職業(yè)發(fā)展機(jī)制上需完成相應(yīng)調(diào)整，明確高潛人才的綠色通道，以及面向優(yōu)秀青年的職業(yè)發(fā)展破格機(jī)制等，確保管培生的職業(yè)發(fā)展過(guò)程管理有依據(jù)、有規(guī)則、有保障。

絮絮叨叨說(shuō)了不少，貌似都是在給企業(yè)推行管培生模式潑冷水。其實(shí)，管培生模式只是企業(yè)眾多人才培養(yǎng)舉措中的一種，并不需要對(duì)其另眼看待甚至產(chǎn)生某種“迷信”。管培生模式的誕生是特定企業(yè)、特定發(fā)展時(shí)期適逢其會(huì)的產(chǎn)物，在正確看待、有效組織的情況下也確實(shí)產(chǎn)生了一定效果，未來(lái)也依然有其適合的土壤。在企業(yè)越發(fā)重視校招途徑、重視青年人才培養(yǎng)的今天，結(jié)合自身特點(diǎn)和預(yù)期，針對(duì)性設(shè)計(jì)青年人才培養(yǎng)方案方是正解。伯特咨詢?cè)诮鼛啄甑捻?xiàng)目實(shí)踐中，配合客戶訴求，針對(duì)性推出諸如定向深潛、學(xué)分競(jìng)賽、闖關(guān)修煉等不同模式，培養(yǎng)周期從1年到4年不等，真正契合企業(yè)實(shí)際，不浪費(fèi)每一批次的新鮮血液，多方面充實(shí)企業(yè)管理、專業(yè)的雙線人才隊(duì)伍。