制度大致分為三類：利益分配類、行為約定類、流程規(guī)范類；今天先聊聊利益分配類的制度如何入手。

這類制度的核心是分錢，所以大家一打開制度，就馬上瀏覽，找數(shù)據(jù)找比例，然后對(duì)號(hào)入座開始算賬，這類制度是員工最關(guān)心的一類制度，伯特認(rèn)為，利益分配的核心首先不是數(shù)字和比例的問(wèn)題，而是權(quán)力問(wèn)題，從明確利益的所有權(quán)開始。先從一段經(jīng)典的歷史說(shuō)起。

談到美國(guó)今天大量科技創(chuàng)新涌現(xiàn)的重要原因之一，是美國(guó)在30多年前，1980年頒布的“拜杜法案（Bayh-Dole Act ）”。1980年的拜杜法案是由兩位議員，一位姓拜（Birch Bayh ），一位姓杜（Robert Dole ），他們兩位共同提出的。拜杜法案的中心思想，是那些由聯(lián)邦政府資助產(chǎn)生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，科學(xué)家或者他們所在的機(jī)構(gòu)，有權(quán)選擇使用他們的商業(yè)開發(fā)權(quán)——知識(shí)產(chǎn)權(quán)仍然歸政府所有，但是商業(yè)開發(fā)權(quán)，可以由科學(xué)家或者他們所在的機(jī)構(gòu)擁有，他們可以進(jìn)行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，從中得到的收益歸他們所有。這一下子就激發(fā)了科學(xué)家把思想變成產(chǎn)品的積極性，科學(xué)研究和商業(yè)利益之間的隔閡被打通了。這時(shí)候，很多科學(xué)家被聘請(qǐng)到產(chǎn)業(yè)里面去當(dāng)顧問(wèn)，幫助解決產(chǎn)業(yè)里面遇到的問(wèn)題。而同時(shí)，科學(xué)家也由于在產(chǎn)業(yè)里面接觸到許多真實(shí)的問(wèn)題，而能夠把市場(chǎng)的需要帶回到實(shí)驗(yàn)室里面去?？蒲泻唾Y本的結(jié)合再不是單純的興趣了，科研和資本的結(jié)合，導(dǎo)致了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱潮。

拜杜法案也是一個(gè)制度，最大的變革之處在于把科研成果的權(quán)利分拆為兩部分，一部分是所有權(quán)，一部分是商業(yè)開發(fā)權(quán)，然后允許科學(xué)家利用自己的研究成果獲得合法的商業(yè)收益。“商品開發(fā)權(quán)”是針對(duì)科學(xué)家的既有貢獻(xiàn)和未來(lái)可能的貢獻(xiàn)作出的一個(gè)獨(dú)立的、新的權(quán)力界定，為利益分配奠定了基礎(chǔ)。

再比如說(shuō)很多企業(yè)搞股權(quán)激勵(lì)，以前比較簡(jiǎn)單的邏輯就是按照工商規(guī)定進(jìn)行實(shí)股的分配，或者按照證監(jiān)會(huì)的規(guī)定做股權(quán)激勵(lì)，后來(lái)股權(quán)激勵(lì)的復(fù)雜方案涉及到各種權(quán)力界定，包括所有權(quán)、分紅權(quán)、增值權(quán)、治事權(quán)、決策權(quán)，后來(lái)，又出現(xiàn)了GP，LP，進(jìn)一步界定了經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)，不要以為現(xiàn)在工商體系里的各種權(quán)力分割體系已經(jīng)能夠合理解決利益分配問(wèn)題了，事實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

比如幾個(gè)合伙人一起創(chuàng)業(yè)，初期約定了各種權(quán)力，假設(shè)這是一個(gè)需要人力持續(xù)投入的經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)，前幾年可能大家的能力投入與資源貢獻(xiàn)跟股權(quán)比例是差不多的，但是隨著市場(chǎng)變化，每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、發(fā)展能力未必跟得上企業(yè)發(fā)展的要求，甚至包括年齡和健康程度在內(nèi)的客觀因素也會(huì)制約人的績(jī)效貢獻(xiàn)，這時(shí)之前的權(quán)力分配關(guān)系就受到了挑戰(zhàn)，幾位合伙人之間在權(quán)力約定、常識(shí)和心態(tài)層面會(huì)發(fā)生一些變化，如果此時(shí)想借助既有制度解決困境的話，那是很難找到依據(jù)的。

所以，當(dāng)初羅輯思維三位創(chuàng)始人曾經(jīng)感慨過(guò)：“制度跟不上我們的實(shí)踐”，為了解決可能面臨的如上問(wèn)題，他們約定，如果創(chuàng)始人當(dāng)中有一個(gè)人沒(méi)“價(jià)值“了，這個(gè)人必須走人，公司會(huì)按照上一年的公司利潤(rùn)計(jì)算一個(gè)對(duì)價(jià)給他，但未來(lái)公司的發(fā)展就跟他沒(méi)有任何關(guān)系了。這是聰明人做的“丑話說(shuō)在前面”，雖然不中聽，但是好過(guò)面對(duì)問(wèn)題時(shí)的難以啟齒。

如何界定權(quán)力呢？如前所述，我認(rèn)為權(quán)力跟責(zé)任與貢獻(xiàn)是對(duì)等的。大家都盯著看薪資制度到底是什么數(shù)字，銷售提成到底是什么比例，獎(jiǎng)金到底是怎么計(jì)算的，其實(shí)首先應(yīng)該關(guān)注的是權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的界定依據(jù)。

眾所周知，崗薪管理辦法里最重要的是明確了固定支付標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估，員工的定薪依據(jù)崗位任職資格的匹配程度，績(jī)效收入依據(jù)績(jī)效考核與評(píng)定結(jié)果，福利待遇依據(jù)崗位等級(jí)等等，這些依據(jù)就是責(zé)任與貢獻(xiàn)的界定表達(dá)，員工需要先具備了這些條件，企業(yè)將按照標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬。伯特曾經(jīng)總結(jié)過(guò)為什么民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理會(huì)存在問(wèn)題，很多時(shí)候就是模糊的權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，甚至完全沒(méi)有權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，這是崗薪類制度的最普遍問(wèn)題。

伯特去年在一家工程公司中設(shè)計(jì)的一體化項(xiàng)目激勵(lì)方案，也是這個(gè)指導(dǎo)思想，一個(gè)工程項(xiàng)目從獲取商機(jī)開始一直到項(xiàng)目驗(yàn)收，我們共設(shè)計(jì)了三個(gè)大階段十個(gè)小節(jié)點(diǎn)，將不同的崗位角色跟這些工作節(jié)點(diǎn)匹配起來(lái)，每個(gè)步驟都對(duì)應(yīng)不同的目標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，讓每個(gè)員工在清晰的價(jià)值鏈條里看到激勵(lì)的邏輯，看清需要付出的職責(zé)貢獻(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)跟激勵(lì)觸發(fā)之間的關(guān)系。

所以，好制度首先要把貢獻(xiàn)者的能力貢獻(xiàn)和他們的權(quán)益關(guān)系明確清楚。第二步是具體數(shù)據(jù)和比例的問(wèn)題。這個(gè)步驟可能耗時(shí)比較長(zhǎng)，我們解釋一下。

事實(shí)上，當(dāng)年的拜杜法案并未給出任何關(guān)于商業(yè)開發(fā)權(quán)如何對(duì)應(yīng)收益的原則，其他各國(guó)的類似制度也未給出任何指導(dǎo)，商品開發(fā)權(quán)究竟應(yīng)該占有多少股權(quán)？這是一個(gè)市場(chǎng)實(shí)踐與持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。

我記得十幾年前，我的一個(gè)客戶跟天津的某研究所合作，希望將研究所的一個(gè)科研成果進(jìn)行商業(yè)開發(fā)，研究所一定要占50%的股份，后來(lái)幾經(jīng)談判，最終以30%的干股合作開始了業(yè)務(wù)，那時(shí)，我們誰(shuí)也無(wú)法評(píng)判這30%的干股到底是否值得。但我清楚地記得那個(gè)產(chǎn)品上市之后不到三年就夭折了。

之后幾年，我又遇到過(guò)類似的客戶案例，商品的技術(shù)入股大概降到了10%左右。似乎商品的技術(shù)研發(fā)價(jià)值在持續(xù)走低，再看看麻省理工專門負(fù)責(zé)科技成果轉(zhuǎn)化為商用的統(tǒng)計(jì)結(jié)果：每一塊錢的科研投入，需要100塊錢的商業(yè)運(yùn)作，才能把技術(shù)原型轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。1:100，那是什么概念？就是說(shuō)，一位科學(xué)家已經(jīng)做出了發(fā)明創(chuàng)造，一個(gè)商人跑來(lái)跟這位科學(xué)家說(shuō)：我?guī)湍惆堰@個(gè)思想轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，我跟你五五分，1:1，你同意嗎？科學(xué)家說(shuō)：好，我們這么分。結(jié)果這事做不成。后來(lái)這個(gè)商人說(shuō)：我拿2你拿1，我們?cè)囋嚹懿荒茏龀?。做不成。商人又說(shuō)：我拿50你拿1。還是做不成。最后是商人說(shuō)：我拿100你拿1，這才能做成。這個(gè)科學(xué)家開始的時(shí)候很可能不服氣，當(dāng)然到最后他肯定愿意這么做。因?yàn)樗俜种僬加羞@個(gè)專利所得到的好處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有他占百分之一得到的收益大。

我想借這個(gè)例子說(shuō)明，一旦權(quán)力和收益的關(guān)系確定，找到具體合理的收益分配比例，這是一個(gè)需要市場(chǎng)檢驗(yàn)的過(guò)程，何為最優(yōu)？何為有效激勵(lì)？有的時(shí)候需要持續(xù)打磨。

講一個(gè)親身經(jīng)歷的案例，我的一個(gè)服裝企業(yè)客戶，針對(duì)門店的銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，前后調(diào)整過(guò)三年：第一年：每賣一單，獲得收入的0.5%提成。問(wèn)題是無(wú)法突出鼓勵(lì)那些更加卓越的門店和個(gè)人。

第二年：業(yè)績(jī)目標(biāo)70%以下沒(méi)有提成，超過(guò)70%以上的部分，分檔設(shè)定提成比例，最高提成可能到4%。這個(gè)設(shè)計(jì)方案是紙面上的完美方案，但不幸遭遇市場(chǎng)不景氣，結(jié)果大部分人都完不成70%，反正拿不到獎(jiǎng)金了，賣不賣都無(wú)所謂，甚至連上一年的工作熱情也沒(méi)有了，去年至少賣一單還能拿0.5%。

第三年：通過(guò)精算，兼顧市場(chǎng)變化，政策調(diào)整為業(yè)績(jī)目標(biāo)50%以下沒(méi)有提成，超過(guò)50%以上的部分，每單提1.5%。這個(gè)制度其實(shí)也才用了兩年，接下來(lái)電商興起，成立了新的部門負(fù)責(zé)線上營(yíng)銷，通過(guò)新的成本效益核算，線上團(tuán)隊(duì)和線下門店又重新核定了提成分配比例。

再講個(gè)案例，比如B2B的生意，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，新增客戶已經(jīng)比較乏力的時(shí)候，我們會(huì)建議你新續(xù)（新客戶提成與續(xù)約提成）分開，否則銷售團(tuán)隊(duì)守著老客戶，開發(fā)新客戶的動(dòng)力不足。但如果市場(chǎng)飽和的時(shí)候呢？新續(xù)要合并，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)守住客戶關(guān)系，看住陣地。

類似的案例很多，總結(jié)下來(lái)，收益分配制度的具體數(shù)據(jù)比例需要通盤測(cè)算與實(shí)踐修正，常見(jiàn)的考量要素包括：企業(yè)可分配總額，職能調(diào)整與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度，激勵(lì)導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平、可持續(xù)發(fā)展所需配套舉措等。更重要的是要把這個(gè)比例的調(diào)整看作一個(gè)市場(chǎng)應(yīng)變的必然環(huán)節(jié)或管理體系完善的過(guò)程，有的企業(yè)無(wú)法接受制度的每年修正，認(rèn)為這是一個(gè)不嚴(yán)肅的“事故”，但在我看來(lái)，權(quán)益分配類制度最核心的內(nèi)容是第一步，也就是界定權(quán)益標(biāo)準(zhǔn)，至于具體的權(quán)益劃分比例，確實(shí)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況每年決策。如果某人還是不能接受，舉個(gè)市場(chǎng)上常見(jiàn)的現(xiàn)象，上市公司的分紅方案難道不是每年由上市公司自行制定的嗎？有點(diǎn)牽強(qiáng)，但大抵是這個(gè)道理。