利益分配類制度在人性方面的權(quán)衡一：人們?yōu)樽约汗ぷ鲿M最大努力。

巴納德認(rèn)為，一個組織往往是短命的，因為人的積極性不可能持續(xù)。當(dāng)公司越來越大以后，普遍的工作熱情會下降，管理學(xué)留下了這樣一個疑難問題，如何持續(xù)調(diào)動人的積極性。一百年前有集體怠工現(xiàn)象，是因為有很多工人不愿意按照計件工資突破定額，否則會覺得自己的同伴太可憐。這種社會性墮化是由社會性引起的，不能把它當(dāng)做治理的對象。但現(xiàn)實的管理問題如何解決呢？看幾個例子

例1：個人收益和企業(yè)收益掛鉤；華為的解決方案之一是把勞動關(guān)系、利益關(guān)系變成勞動分配和利益分配關(guān)系，通過目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、利益、獎金、工資的分配，讓大家心甘情愿努力工作。從全員持股，到TUP改革，華為努力調(diào)整的利益分配機(jī)制，其核心都是改變了利益分配的核算機(jī)制，更緊密地將個人業(yè)績和企業(yè)利潤關(guān)聯(lián)起來。類似的舉措在不同行業(yè)里百花齊放，碧桂園的同心共享機(jī)制、中通快遞的共建同享機(jī)制，很多企業(yè)正在推行的合伙、虛擬股權(quán)都是這個方向。

例2：個人根據(jù)自己的能力與偏好選擇提成方案；海底撈的店長培訓(xùn)機(jī)制是師徒制，師徒制的企業(yè)大多面臨兩個問題：第一，如何讓老人拼盡全力帶新人，而不擔(dān)心“教會徒弟，餓死師傅”；第二，如何讓員工具備主動學(xué)習(xí)的“狼性”，以免“徒弟不學(xué)，累死師傅”。海底撈設(shè)計出了一個絕妙的方案，它給店長提供兩種薪酬選擇，選擇A是把你管的餐廳利潤的2.8%給你；選擇B則復(fù)雜很多——為了保證徒弟和師傅的貢獻(xiàn)及權(quán)益關(guān)系，海底撈的制度規(guī)定師傅可以獲得自己餐廳利潤的0.4%，再加上徒弟所管理餐廳的利潤的3.1%，還有徒弟的徒弟，也就是徒孫管理餐廳的利潤的1.5%。每個店長自行選擇，那些對自己的帶教能力有信心的店長會傾向于選擇帶徒弟，因為個人收益最大化，而這個方向也是海底撈企業(yè)希望快速發(fā)展擴(kuò)張的目標(biāo)，當(dāng)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)完美契合時，企業(yè)的人力資本將會帶來最高回報。

例3：所見即所得的激勵效果最好；我在生產(chǎn)制造企業(yè)中看到關(guān)于計件工資的核定問題，計件工資大致有兩種，一種是工位計件，一種是產(chǎn)線計件，相比而言，工位計件更清晰地反映每個人的付出和回報之間的關(guān)系，所以很多企業(yè)盡可能地提高管理精度實現(xiàn)工位計件。類似的情況也出現(xiàn)在運維類服務(wù)企業(yè)中，通過工時池、標(biāo)準(zhǔn)計件單元等方式努力讓員工第一時間看到每接一單對自己收入的影響，員工的工作積極性會更高。海爾的精細(xì)化管理，人單合一也是這個方向，讓人們清晰地、及時地看到自己的工作付出與回報之間的關(guān)系，這是好的制度。

利益分配類制度在人性方面的權(quán)衡二：制度的替代方案是漏洞。

關(guān)于精準(zhǔn)激勵的話題，我看目前市場上的企業(yè)有兩個態(tài)度，一類是放權(quán)讓團(tuán)隊負(fù)責(zé)人自行設(shè)計具體到員工的激勵分配方案，簡稱二次分配。還有一類是自上而下約定詳細(xì)到員工的激勵政策。不知道您覺得哪個更好些？

很多企業(yè)負(fù)責(zé)人對咨詢公司提出精準(zhǔn)激勵的要求，希望制度能夠覆蓋到很多員工的具體績效衡量，除了上面提到的計件方向之外，我認(rèn)為很難，所以大部分情況下，我傾向于推薦二次分配的方式，管理成本不高，效果也不差，說說我的理由。

經(jīng)濟(jì)學(xué)需求第二定律說的是，每當(dāng)出現(xiàn)新的情況，出現(xiàn)新的沖擊的時候，人們尋找替代方案的范圍一開始的時候可能沒那么大，但是隨著時間的推移，他們選擇替代方案的空間會越來越大，他們能夠找到的對策就越來越多。人性的特點就在于它能夠?qū)ふ姨娲桨?。而且隨著時間的變化，時間越長，它能找到的替代方案就越多。

我在好多企業(yè)看到過類似的情況，企業(yè)希望鼓勵門店內(nèi)的高績效員工，所以出臺了一套政策，在每個門店設(shè)月度銷售冠軍，給予額外的獎勵。接下來就出現(xiàn)造假單的現(xiàn)象，而且非常普遍，每個店面會把好的業(yè)績集中在一個人身上，然后讓這一個人的業(yè)績超高，拿到高額的獎金，拿到手以后店員再私下分賬。我見過真實的一組數(shù)據(jù)是這樣的，公司當(dāng)年的人工成本較上一年上漲了35%，但業(yè)績只上漲了12%。

服務(wù)運營類的生意，很多企業(yè)會給服務(wù)團(tuán)隊一個業(yè)務(wù)提成比例，這類型公司最大的挑戰(zhàn)是服務(wù)團(tuán)隊跳槽出去單干，就拿我們?nèi)肆Y源服務(wù)行業(yè)舉例子，之前有個朋友做銀行網(wǎng)點門店的服務(wù)體系培訓(xùn)，花了很多精力研發(fā)了一套培訓(xùn)課程與演練體系，很是見效，前兩年效益非常好，結(jié)果從第三年開始，很多員工學(xué)會了這套方法就離開企業(yè)單干，為了拿單子，他們拼命降價，不到五年的時間，這個課程體系的價格已經(jīng)降了80%。對員工來說，在企業(yè)里拿提成是一個選擇，替代方案就是創(chuàng)業(yè)單干，越是服務(wù)內(nèi)容固化單一、容易復(fù)制的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)提成比例設(shè)計越是需要每年調(diào)整，精心測算。

還有一些B2B企業(yè)為了激勵員工每月提高銷售額，設(shè)定了分級獎金制度，當(dāng)期的銷售額越高，獎金比例越大，結(jié)果，很多銷售開始“藏單”，有的月份銷售額為零，有的月份非常高，一年下來，銷售人員會跟自己的客戶協(xié)調(diào)合同簽訂時間或回款時間，想辦法拿到這個制度下最高的銷售獎金。

說到這個問題，不得不提阿里的金銀銅牌制度，其核心就是當(dāng)月業(yè)績決定下個月的提成額。比方說這個月有個銷售做了10萬，它決定了下個月20%的提成，如果他下個月做5萬，他只能20%×5萬，而且下個月從金牌跌為銀牌，5萬提成額是10%，后面又做了10萬，只拿到10%提1萬，所以他要獲得利益最大化唯一方法，不是把業(yè)績搞成心電圖一樣，是要連著保持業(yè)績收入水平，當(dāng)時阿里巴巴叫“連金”，這是一個典型的好制度。事實上這個制度所有做2B業(yè)務(wù)的企業(yè)都可以復(fù)用，但2C業(yè)務(wù)不行，因為2C業(yè)務(wù)有季節(jié)性。

總之，好的制度是需要盡量減少人們不自覺地找出來的各種個人利益最大化“替代方案”。

利益分配類制度在人性方面的權(quán)衡三：總覺得自己的貢獻(xiàn)比別人大。

很多利益分配方案都是自上而下設(shè)計的，財務(wù)和人力反復(fù)測算，拿給老板審批后執(zhí)行，或者請咨詢公司來幫忙設(shè)計，然后告訴員工這是第三方的專業(yè)方案，以此博得大家的認(rèn)同，事實上，無論怎樣的權(quán)威都無法影響每個人的個人感受，大部分時候，人們并不關(guān)心自己是否了解其他人的工作內(nèi)容和挑戰(zhàn)，出于對自己利益的深切關(guān)注，我們傾向于認(rèn)為我的貢獻(xiàn)更大一些，或者，至少不比你少。

家樂福前幾年有個70/30計劃，大致內(nèi)容是統(tǒng)計了每個門店的損耗率，在2-8%區(qū)間，為了鼓勵店員降低損耗，提出在現(xiàn)有損耗率基礎(chǔ)上，節(jié)省的部分30%納入公司業(yè)績，70%獎勵給門店成員。接下來問題來了，這筆門店成員的獎金如何分配呢？當(dāng)年實際的執(zhí)行案例是平均分配。類似的情況不少，比如有些團(tuán)隊不直接分配獎金，而是作為團(tuán)隊活動經(jīng)費，大家一起吃喝玩樂消費掉。對于按勞分配這個命題，如果沒有非常明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，如果分配的不合理，反而造成潛在的其他問題，平均分配雖然粗暴，但也有不患寡患不均的道理。

還有一些企業(yè)會放權(quán)給團(tuán)隊自行決定，大家會事先約定一些評估機(jī)制，我見過比較簡單的是按照角色事先約定分配比例，凡是采取這個方案的大部分由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人執(zhí)筆設(shè)計；比較復(fù)雜一點的會搞360評估，我當(dāng)年詢問香港大學(xué)校長如何分配教職工的獎金，他采取的方法就是360度強制排序；還有一些團(tuán)隊為此設(shè)計積分規(guī)則，按照獲得的積分計算分配比例，總之，凡是采取二次分配策略的企業(yè)，某種程度上回避了與員工感受對立的風(fēng)險，而團(tuán)隊內(nèi)部會根據(jù)成員的特點和工作的特點自行設(shè)計出相對合理的分配方案，這是我比較推崇的方式之一。

總結(jié)一下，利益分配類制度，大部分可能集中在績效激勵制度，首先需要精細(xì)化考慮激勵對象的貢獻(xiàn)和收益權(quán)的清晰界定，其次需要兼顧市場和其他資源投入情況，最后要用人性的角度檢查制度的落地風(fēng)險。一份好的制度并非面面俱到越細(xì)越好，根據(jù)企業(yè)實際情況適當(dāng)?shù)卮直┮恍?，適當(dāng)?shù)胤艡?quán)是必要的。