1970年代末，美國國防部要求戰(zhàn)略空軍司令部，給所有彈道導(dǎo)彈都加上一個密碼操控的發(fā)射開關(guān)，因為國防部最不希望核彈在不該爆炸的時候爆炸了。但這個訴求剛好跟軍方的訴求完全相反，軍方最不希望核彈在該炸的時候沒炸，所以最后戰(zhàn)略空軍司令部給每個導(dǎo)彈設(shè)置了一個最簡單的密碼：00000000。這是一個真實的歷史故事，一個炸彈是否該設(shè)置密碼，在兩個部門的立場上完全不同，這樣導(dǎo)致制度的制定與執(zhí)行會出現(xiàn)這樣一個近乎搞笑的結(jié)果。

回到企業(yè)組織中，銷售部門希望能更快地交貨，提高市場占有率，要求公司擴張生產(chǎn)線；但研發(fā)部門則希望能快點研發(fā)出新一代的產(chǎn)品，搶占市場制高點，要求公司加大對研發(fā)的投入。這兩種訴求都合理，但也都有風(fēng)險。聽市場的，那萬一產(chǎn)品確實沒有后勁呢？聽研發(fā)的，那么產(chǎn)品賣不出去怎么辦？類似非此即彼的決策背后是各自的立場差異，每個立場都有各自的道理，如何平衡各方的出發(fā)點為整體的大局服務(wù)呢？在各種商業(yè)實踐中，我總結(jié)下來立場之爭大概有這么幾個相關(guān)的邏輯——

一、戰(zhàn)爭模式：電影《非誠勿擾2》開頭說的是葛優(yōu)忽悠一個投資人買一個沒有任何科技含量的專利產(chǎn)品（一個玩剪刀石頭布的圓筒形罩子），他是這么說的“人類發(fā)展進程中，各種沖突和分歧從未停止過，人類所有的戰(zhàn)爭源頭在此，企業(yè)治理中，矛盾和分歧也是客觀存在的，治理的關(guān)鍵是如何反抗人性，通過機制（剪刀石頭布）和文化（愿賭服輸）達成共識。”大家別以為這是電影的段子，類似的商業(yè)案例比比皆是，很多創(chuàng)業(yè)者和投資人的立場之戰(zhàn)內(nèi)幕頗多，那些知名大公司也有這個玩法，比如1990年代中期的聯(lián)想，就曾遇到過同樣的問題，市場和研發(fā)有沖突，于是有了著名的柳傳志和倪光南之爭。最后，聯(lián)想采用了東方式的解決辦法：二者擇一，然后把反對者請出去。這才有了去年華為的自主研發(fā)能力被熱捧之后有人翻出這段歷史指摘聯(lián)想當(dāng)年的決策。

二、讓渡權(quán)利：很多部門相持不下的討論，往往通過上升到更高一級的老板那里獲得決策支持，這是一種典型的讓渡權(quán)利。但是老板也不是神，如果他的決策失誤呢？更多的時候，我們發(fā)現(xiàn)老板是企業(yè)中最可能的信息孤島，他往往最晚知道壞消息，往往獲得的不是真實的原因反饋，所以，更有效的做法是進一步讓渡權(quán)利給市場，給客戶，所謂“客戶導(dǎo)向”真的不是一句口號，而是企業(yè)的一個決策機制。

華為在1998年學(xué)習(xí)了IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)，Integrated Product Development，簡稱IPD。這個理念是從客戶的需要入手，研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品、財務(wù)設(shè)計模型、采購控制成本，再交給市場去銷售。后來，華為又建立了LTC模型和ITR模型，從發(fā)現(xiàn)客戶線索到產(chǎn)品研發(fā)再到售后回款，全方位進行流程化，從而擺脫了企業(yè)對人的依賴。不聽財務(wù)的，不聽銷售的，不聽研發(fā)的，一切都聽客戶的，這是解決立場沖突的成功制度典范。

三、競爭與合作：立場也不絕對一直對立下去，前幾年有幾本關(guān)于“競合”的書很火爆，核心邏輯是說市場上沒有真正的競爭對手，大家是一個產(chǎn)業(yè)鏈里的合作者，互相借力把各自的利潤做大。最典型的故事是地鐵口做手機貼膜生意的兩個人，一個是中老年人，一個是年輕人，兩個人守著一個地鐵口客流，從早上6點到晚上10點，始終處于競爭關(guān)系，后來兩個人坐下來商量約定，中老年人有早起的習(xí)慣，做6點到下午2點的生意，年輕人習(xí)慣晚睡，做2點到晚上10點的生意，這樣一來，每個人還是獲得了理論上一半的客流商機，但每個人的工作時間縮短了一半。所以，好的制度不僅能夠轉(zhuǎn)化立場、化解矛盾，而且還能幫助雙方獲得更好的投入產(chǎn)出比。

四、管理與被管理：很多制度都有明確的顯性管理對象，比如供應(yīng)商管理辦法主要管理供應(yīng)商的質(zhì)量與行為，看起來是甲乙方的兩方關(guān)系，事實上，這個制度也有一個隱性的管理對象，是負責(zé)開拓或管理供應(yīng)商的企業(yè)內(nèi)部員工。就拿現(xiàn)在很普遍的新媒體刷量這個行為來說，企業(yè)的市場部員工按照公司的管理規(guī)定，維護公司利益，應(yīng)該約束新媒體公司的服務(wù)質(zhì)量，比如網(wǎng)絡(luò)營銷單篇廣告的瀏覽量，并且嚴格管理不許廣告公司采取不合理手段刷流量，但實際執(zhí)行的情況是，很多市場部員工會默許這個刷量行為，因為除了甲乙方關(guān)系外，還有一層老板和雇員的關(guān)系，有時候員工甚至?xí)鲃右笮旅襟w一方刷量，因為閱讀量太少，大家面子上都過不去，也沒法跟老板交代。這是很多制度在制定之初容易忽略的地方。

五、邊界的信念：企業(yè)對于員工的信任邊界是很多制度體系的本質(zhì)特征，而信任的邊界基于人的經(jīng)驗立場。說起企業(yè)內(nèi)部的各種管控制度，我算是看過不少，在我腦子里有一把尺子用來衡量企業(yè)的“信任文化”。

不信任文化長什么樣子？比如企業(yè)相信員工會假公濟私，報銷車費餐費去干自己的事情，然后出臺極其細致苛刻的行政費用管理條例與財務(wù)復(fù)核流程；比如在工廠的門口，很多道關(guān)卡掃描員工本人和攜帶的背包，為了避免夾帶；比如我們不相信員工會自上而下瀏覽文本，所以在每一段話后面要求閱讀者簽字確認；比如我們不相信員工會維護企業(yè)形象，于是出臺了《微信朋友圈九不準》；以上都是我見過的真實案例。

很多職能部門的負責(zé)人都會不知不覺地成為這種不信任文化的推動者和受害者，一朝被蛇咬，十年怕井繩，人們傾向于在受到傷害后選擇不信任，而那些種種管理不信任的經(jīng)驗被包裝后恰恰成為很多老板的安慰劑，覺得用了這樣的管理者，深化細化管理舉措，就能規(guī)避那些“壞員工”的風(fēng)險。正如文學(xué)家余秋雨對中國歷史所觀察的那樣，“我們的歷史太長，權(quán)謀太深，兵法太多，黑箱太大，內(nèi)幕太多，口舌太貪，眼光太雜，預(yù)計太險，因此，對一切都構(gòu)思過度”。我們至今缺少對一種簡單而普適的商業(yè)邏輯的尊重，缺少對公平透明的游戲規(guī)則的遵守，缺少對符合人性的商業(yè)道德的敬畏。企業(yè)的管理制度在這樣的背景下越來越多，越來越復(fù)雜，成本越來越高。

當(dāng)然，我沒那么陽春白雪，更多的時候，我們的項目組也在迎合客戶把制度做的更加復(fù)雜深化，我想那是因為我們還在努力尋找另一個解決方案的過程中。

分享一個曾經(jīng)看過的有關(guān)杜月笙的一個小片段，很有意思。他給乞丐施舍錢財，每人一份，那么怎么保證領(lǐng)過的乞丐不會反復(fù)來排隊呢，有人建議把領(lǐng)過錢的乞丐看管起來，有人建議做個明顯的印記，這些建議到了杜月笙那里，他說他相信乞丐是有尊嚴的，大部分乞丐不會反復(fù)來排隊，即使有個別的人，不過是多給幾個錢，但如果做了印記或者把領(lǐng)過錢的人管起來，乞丐即便得到了施舍也不一定會念你的好。杜月笙給乞丐都要留幾分情面，反過來誰能不給他情面呢？

根據(jù)國外的一項統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)中有97-98%的人是值得信賴的，利用雇主信任做壞事情的只有2-3%，如果這個統(tǒng)計是一個事實真相的話，這為我們尋找解決方案打開了一個新的視角，我們也許不用因為2-3%的問題風(fēng)險付出面對100%的風(fēng)險防范成本；我們還可以只針對這2-3%的可能風(fēng)險選擇其他的解決方案。

很多利益分配方案都是自上而下設(shè)計的，財務(wù)和人力反復(fù)測算，拿給老板審批后執(zhí)行，或者請咨詢公司來幫忙設(shè)計，然后告訴員工這是第三方的專業(yè)方案，以此博得大家的認同，事實上，無論怎樣的權(quán)威都無法影響每個人的個人感受，大部分時候，人們并不關(guān)心自己是否了解其他人的工作內(nèi)容和挑戰(zhàn)，出于對自己利益的深切關(guān)注，我們傾向于認為我的貢獻更大一些，或者，至少不比你少。

算是一個廣告吧，因為這樣的解決方案事實是非?？尚械?，而且市場上也有不少成功案例了。如果你是伯特的潛在客戶，你希望優(yōu)化你的制度體系，我們愿意跟您一起共創(chuàng)一個更優(yōu)更高效的解決方案。