這個自然界把生命力界定為幾個大類，制度的生命力很像植物類——首先有環(huán)境特征，不同的行業(yè)、地域、文化下，同樣的管理訴求和目標(biāo)會有完全不同的制度。其次，需要灌溉，制度需要人的信念和實踐澆灌，如果一份制度沒人關(guān)注沒人踐行，相當(dāng)于是枯樹一根，沒什么用處。最后，制度會像植物一樣在組織內(nèi)自然生長，根深葉茂，時間越長，很多制度越難以真正廢除。

一、制度的生命力，很大程度上源于企業(yè)文化，或者說價值觀。

很多企業(yè)學(xué)阿里學(xué)華為，很多課程下來，學(xué)習(xí)到的是方法技術(shù)，但為什么到了自己家里就用不出來呢？當(dāng)年阿里的六脈神劍是歷時一年的時間，通過員工座談，內(nèi)部反復(fù)研討最終得出的一篇文字，很多企業(yè)去阿里的網(wǎng)站上把這篇文字復(fù)制粘貼到自己公司，為什么沒有期待中的團隊文化呢？

文化和價值觀，對個人而言，是每個人認(rèn)為最重要的東西，因人而異。對企業(yè)而言，是企業(yè)每一個決策背后的依據(jù)與邏輯，是利益關(guān)系的認(rèn)知與界定，它規(guī)定了企業(yè)的價值創(chuàng)造來源、價值評價標(biāo)準(zhǔn)和價值分配原則，是每個員工對各類通知與制度的感受和解讀。

縱觀華為的管理實踐，價值觀是靈魂。華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀融進(jìn)了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個組織的制度與流程體系，是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，并進(jìn)而成為左右華為人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準(zhǔn)則。

個人認(rèn)為，制度的生命力源于制度背后的指導(dǎo)思想，制度的強大，在于能否擺脫“人性”的局限。

以客戶為中心，將企業(yè)的決策權(quán)讓渡給企業(yè)外部的市場，這是對內(nèi)部管理者局限性的一種擺脫，每個部門都有不可避免的本位傾向，公司高層也會受限于信息差以及決策壓力，只有大家一致對外，才能在企業(yè)內(nèi)部形成合力，也會對所有的爭執(zhí)找到討論的邊界與方向；

以奮斗者為本，通過定義奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)，擺脫掉的是人的情感因素。很多老同志，當(dāng)年跟老板一起打江山，立下汗馬功勞，為企業(yè)奮斗多年，你的制度要不要考慮他們的利益？要不要考慮他們的情感接受程度？如果是人來判斷，你敢不考慮這些因素嗎？但是，按照奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)，這些老同志可能有的繼續(xù)是奮斗者，有的就不再是奮斗者了，大家都是能接受的；

長期艱苦奮斗，在這樣的價值觀背后，還會有人指責(zé)人力部的制度不人性嗎？還會有人質(zhì)疑福利待遇或工作環(huán)境不夠優(yōu)厚嗎？同樣的福利制度，在有的企業(yè)員工欣然接受，有的企業(yè)員工諸多抱怨，制度的南橘北枳現(xiàn)象，背后是文化倡導(dǎo)，是員工的最低預(yù)期差距。

今天中午我在和一家高科技企業(yè)的董事長開電話會議，談到制度建設(shè)，我們聊到，企業(yè)高層不宜關(guān)注制度的細(xì)節(jié)，因為天底下沒有一個真正公平公正公開的完美制度，所謂的科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化是一個相對標(biāo)準(zhǔn)，高管需要關(guān)注的是制度的底層邏輯以及制度的邊界，這個很重要，至于具體的制度規(guī)則，可以根據(jù)團隊管理者的風(fēng)格和意愿，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行靈活調(diào)整。同樣，前幾次文章里面談及的利益分配類制度，我也是這個觀點，真正重要的不是怎么計算提成，而是利益分配背后的權(quán)責(zé)設(shè)定是否清晰有效。

二、制度的生命力，遭遇信息化的雙刃劍。

制度的生命力還體現(xiàn)在人的行為慣性上，在企業(yè)組織里，路徑依賴是所有組織變革的最大障礙，不改變意味著舒適圈內(nèi)，改變總是不舒服的，被動的改變更是難以容忍，因此無論是改革的觀望者還是改革的阻礙者，都會傾向于按照原來的制度執(zhí)行，這種慣性阻力表現(xiàn)在流程體系、作業(yè)規(guī)范方面尤其明顯。

我記得在流程梳理類項目里，經(jīng)常出現(xiàn)的場景是，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)了一些看似非常明顯的低效作業(yè)方法或流程，當(dāng)問及從業(yè)者為什么任由這個現(xiàn)象存在而不去主動修正的時候，大部分被訪者的答案是，因為他的前任就是這么操作的，甚至前任的前任也是這么操作的，他上崗的時候就被要求按照這個方式開展工作，所以習(xí)慣了。

人們經(jīng)常批判某種體制的劣勢，那是相對于另一種體制的優(yōu)勢所做的紙上談兵，一如人們會暢想自己如果活在另外一個境遇下，會比當(dāng)下這個境遇幸福很多，其實，每種境遇本身的優(yōu)劣對當(dāng)事人的感知影響并不大，只要人們習(xí)慣了，環(huán)境是否舒適，體制是否自由，流程是否合理，作業(yè)方式是否繁復(fù)都被接納成為一種常態(tài)時，人們會用一種慣性使然的方式工作，這種慣性是制度這棵大樹日積月累長出的枝葉條蔓，搭在人們的手腳和后背上讓人感覺安全或者不費力氣。

既已過去的企業(yè)信息化1.0時代解決了兩個最核心的問題，分別是數(shù)據(jù)計算與存儲以及流程固化，最早一批的財務(wù)管理軟件更多地借助了第一個核心功能，精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)計算和存儲。接下來更為復(fù)雜的ERP系統(tǒng)除了數(shù)據(jù)管理之外，更多的是流程固化，如何將作業(yè)流程向著更科學(xué)更高效的方式改革，沒有什么比上一套ERP系統(tǒng)更有效的了，ERP的賣點首先是行業(yè)最佳實踐，然后就是把員工按崗位按角色綁定在系統(tǒng)上，不管你們之前是什么習(xí)慣，總之，現(xiàn)在必須在信息化上培養(yǎng)出跟系統(tǒng)邏輯一致的新習(xí)慣，這個階段里，信息化像一把利刃，是新舊制度的分水嶺，也是新制度的載體。

很多企業(yè)在類似ERP信息化大行其道的過程中看到了一種方向，很多管理者總結(jié)發(fā)現(xiàn)如果把人的行動跟信息化系統(tǒng)綁定起來，制度推行的效果好的很多，制度變革的阻力小了很多，效率高了很多，制度優(yōu)化就像修改信息化代碼，制度這棵植物，自從有了信息化這把鋒利的剪刀，似乎變革應(yīng)該很順利。事實未見如此，直到大家發(fā)現(xiàn)，真的沒有什么“最佳實踐”，當(dāng)眾多的失敗案例指向最佳實踐的時候，當(dāng)組織自怨自艾面對信息化項目的問題時，本質(zhì)上是制度的生命力，員工的行為慣性跟信息化系統(tǒng)的抗衡。

盡管如此，我還是一個堅定的信息化擁護(hù)者，只不過，更加推崇信息化2.0和3.0時代的工具，那些更加人性化、智能化的信息化工具產(chǎn)品能夠更好地啟發(fā)、鼓勵人們改進(jìn)不合理的制度，人們都希望主動變革，只要大家看得到自己觸手可及的成功機會。隨著信息化技術(shù)的普及，我認(rèn)為制度的生命力會更加旺盛，不是向著固化流程的方向延伸，而是長出更多新的枝椏，更多的路徑、更多的可能性去服務(wù)那些萌生變革想法的思想種子。

三、制度的生命力永遠(yuǎn)不能壓制或取代人的活力。

凡是去過大型組織參觀或者有過從業(yè)經(jīng)歷的年輕管理者，說起大組織里的管理制度體系，大多一副高山仰止的狀態(tài)，其中，尤為贊嘆的是那種不以人的能力與意愿影響的流程化制度化平臺，是不是把組織做成一臺機器，把員工都變成可替換的螺絲釘，就是一個厲害的制度體系呢？這幾年人才市場動蕩變化，如果我們的組織是這樣的一個制度體系，那么是不是就能減少人的不確定性干擾了？

人跟制度系統(tǒng)的關(guān)系到底應(yīng)該是怎樣的？像自動流水線一樣，把人綁在系統(tǒng)上變成螺絲釘嗎？還是制度系統(tǒng)為人服務(wù)，幫助最大化提升人的價值？

在阿里的培訓(xùn)課上，被請教最多的問題是“這個×××事情你們阿里是怎么規(guī)定的？”最常聽到的回答是“沒有規(guī)定“，您怎么看待這個現(xiàn)象？

我想，不同的行業(yè)對組織活力的要求不大相同，傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)對組織活力的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于新興互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技企業(yè)，因此對制度的需求也不盡相同。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)對于安全風(fēng)險的要求大于創(chuàng)新應(yīng)變的要求，因此制度會細(xì)致，員工在制度下容易變成螺絲釘?shù)慕巧?。然而，那些需要?chuàng)新能力驅(qū)動的行業(yè)，組織的活力比嚴(yán)謹(jǐn)安全更加重要，這時候的制度體系更多的要以文化價值去約束和引領(lǐng)員工，而不是靠嚴(yán)格的制度規(guī)則、嚴(yán)格的控制體系去固化員工。

事實上，面向未來，所有行業(yè)都將發(fā)展成為創(chuàng)新驅(qū)動、設(shè)計驅(qū)動、服務(wù)驅(qū)動的組織，所以從長遠(yuǎn)看，制度終將為人的創(chuàng)造力和活力服務(wù)，剩下的工作都被機器人取代了，機器人只需要代碼不需要制度。