立足于這一核心訴求，不難理解為什么近幾年能力提升、人才發(fā)展成為了企業(yè)人力資源管理變革領(lǐng)域的爆款命題，越來(lái)越多的變革舉措及其成果開始浮出水面，兩種模式頗具代表性：

◆ 一種是注重“萬(wàn)丈高樓平地起”的企業(yè)，細(xì)心呵護(hù)每年校招獲得的新鮮血液，從入職培訓(xùn)開始，學(xué)習(xí)路徑與培養(yǎng)計(jì)劃一路護(hù)送至五年成熟期，加速青年人才成長(zhǎng)的同時(shí)加快組織對(duì)于高潛人才的識(shí)別。

◆ 另一種是注重“在崗員工匹配度”的企業(yè)，沉下心來(lái)構(gòu)建不同專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)體系，以此為平臺(tái)整合企業(yè)的課程資源、講師資源、學(xué)習(xí)資料乃至自建考試題庫(kù)。在崗員工根據(jù)所屬專業(yè)條線，或者是自身感興趣的專業(yè)領(lǐng)域，即可獲得企業(yè)推送的優(yōu)質(zhì)課程，快速查找相關(guān)學(xué)習(xí)資料。企業(yè)一方面根據(jù)自身發(fā)展，按需拓展、補(bǔ)充專業(yè)領(lǐng)域及其知識(shí)體系，另一方面通過組織不同專業(yè)領(lǐng)域的人才評(píng)比，讓員工有機(jī)會(huì)證明自己某方面的專業(yè)水準(zhǔn)。

對(duì)比上述兩種方式，我們可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)典型的差異點(diǎn)。抓“平地起”的企業(yè)希望著力提升在一張白紙上勾勒出正確草圖的能力，而抓“匹配度”的企業(yè)則是更關(guān)注基本成品的畫作如何精修的能力；落實(shí)“平地起”模式的企業(yè)需要全程深度參與到關(guān)注對(duì)象的學(xué)習(xí)過程中，什么時(shí)間段、學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容、學(xué)到什么程度、采用何種學(xué)習(xí)方式等，都是企業(yè)需要操心的；相比之下，落實(shí)“匹配度”模式的企業(yè)比較“佛系”，自身主要做好資源整合與推送、考試組織與實(shí)施等服務(wù)保障工作，至于員工的學(xué)習(xí)勁頭如何、什么時(shí)候在學(xué)習(xí)、學(xué)了多少等等，主動(dòng)權(quán)更多是在員工自身。

那么，從一張正確的草圖如何有效進(jìn)化到基本成品的畫作？這個(gè)過程對(duì)于員工成為組織所需的專業(yè)人才同樣至關(guān)重要，卻恰恰是目前諸多企業(yè)在人才培養(yǎng)的全鏈條中所缺失的一段。同時(shí)，既不同于勾勒草圖階段的手把手教學(xué)，也不同于精修階段的完全放手，將草圖轉(zhuǎn)化為成品畫作的過程需要指導(dǎo)、需要幫助，但同時(shí)又要留出一定的實(shí)踐空間讓對(duì)方自己摸索和感悟。于是，不少企業(yè)管理者開始將目光投向“項(xiàng)目制人才培養(yǎng)”新模式，將其視為填補(bǔ)組織人才培養(yǎng)缺失鏈條的答案。

如同“時(shí)勢(shì)造英雄”一樣，眾多管理新模式的誕生往往有著適逢其會(huì)的必然性。首先對(duì)于組織自身而言，為了更好地駕馭不確定性，組織內(nèi)部按部就班、各司其職的傳統(tǒng)工作模式比重逐步下降，取而代之地是強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)同、靈活調(diào)配資源、動(dòng)態(tài)推進(jìn)的項(xiàng)目工作模式。其次對(duì)于員工個(gè)人而言，一方面70%的有效學(xué)習(xí)來(lái)自于實(shí)踐歷練，另一方面自身對(duì)于組織的價(jià)值貢獻(xiàn)直觀表現(xiàn)為自身的專業(yè)水準(zhǔn)能夠在多大程度上轉(zhuǎn)化為組織解決實(shí)際問題的戰(zhàn)斗力，這同樣需要實(shí)踐表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。于是，組織和員工兩方面的訴求不經(jīng)意間有了交匯點(diǎn)，即項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景。那么，應(yīng)該如何利用好實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，同步達(dá)成組織所需的人才培養(yǎng)預(yù)期呢？伯特咨詢基于相關(guān)實(shí)踐，分享幾點(diǎn)感悟。

一、對(duì)于組織而言，基于項(xiàng)目的人才培養(yǎng)預(yù)期，實(shí)際包括個(gè)體提升、能力復(fù)刻兩個(gè)層面，能力復(fù)刻這一目標(biāo)的達(dá)成對(duì)于組織而言含金量更高。

對(duì)于一個(gè)有效推進(jìn)、達(dá)成結(jié)果的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)獲得不同程度的成長(zhǎng)。如果在此過程中企業(yè)給予一定的關(guān)注和指導(dǎo)，比如對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)踐工作作出更有針對(duì)性地安排，或者及時(shí)給予一定的專業(yè)課程、教練指導(dǎo)等優(yōu)質(zhì)資源，那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體提升將更為顯著。但是，對(duì)于整個(gè)組織而言，這種收益還是停留在個(gè)案層面，最直接的問題就是如果換個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做同類項(xiàng)目，上述個(gè)體提升的投入與成效完全無(wú)從體現(xiàn)，從這一點(diǎn)來(lái)講，注重個(gè)體提升的項(xiàng)目制人才培養(yǎng)“性價(jià)比”不高。

因此，我們更建議企業(yè)將項(xiàng)目制人才培養(yǎng)的核心目標(biāo)放在“能力復(fù)刻”這一層面，即通過一個(gè)樣本項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤、復(fù)盤總結(jié)，不僅項(xiàng)目本身順利完成，還能夠萃取出一套此類項(xiàng)目的工作模式，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的典型角色分工、不同角色的專業(yè)能力構(gòu)成乃至每一項(xiàng)專業(yè)能力的培訓(xùn)、檢測(cè)方案等。通過這一方式，下次換了新團(tuán)隊(duì)來(lái)承接同類項(xiàng)目，能夠?qū)颖卷?xiàng)目取得成功的經(jīng)驗(yàn)和能力復(fù)刻過去，確保更多團(tuán)隊(duì)、更多員工能夠具備完成項(xiàng)目的專業(yè)實(shí)踐能力。

二、基于能力復(fù)刻這一目標(biāo)，項(xiàng)目制人才培養(yǎng)模式比較適合“五成新”成色的項(xiàng)目，且該類項(xiàng)目在企業(yè)日常工作中既有一定數(shù)量規(guī)模，也有相當(dāng)程度的并發(fā)概率。

所謂“五成新”的項(xiàng)目，是指該項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)中，創(chuàng)新實(shí)踐的相對(duì)比重處于中間水平。如果創(chuàng)新實(shí)踐比重比較低，意味著該項(xiàng)目的大部分工作都已經(jīng)有較為明確的操作程序和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，完全可以通過正常教學(xué)或者日常帶教的方式加以推廣，沒必要再通過項(xiàng)目制進(jìn)行能力復(fù)刻；如果創(chuàng)新實(shí)踐比重比較高，則意味著該項(xiàng)目需要探索的工作方式、工作內(nèi)容太多，而這種探索在相當(dāng)程度上取決于團(tuán)隊(duì)成員的自身能力乃至瞬時(shí)靈感，有效性難以檢驗(yàn)、復(fù)刻難度大，因此也不是很合適。

“五成新”的項(xiàng)目既保留了需要?jiǎng)?chuàng)新探索、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并復(fù)刻驗(yàn)證的內(nèi)容，同時(shí)又有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作環(huán)節(jié)作為實(shí)施基礎(chǔ)，在能力復(fù)刻幅度、難度上相對(duì)合適。至于數(shù)量規(guī)模和并發(fā)概率，這個(gè)條件很好理解，如果是很小眾的項(xiàng)目，也沒必要上升到組織層面的能力復(fù)刻訴求了。

三、對(duì)于作為萃取樣本的項(xiàng)目而言，在推進(jìn)過程中的顯著變化與高要求集中在溝通反思環(huán)節(jié)，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真投入心力和時(shí)間。

首先，為了確保基于項(xiàng)目實(shí)踐所發(fā)現(xiàn)的問題、萃取的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜃畲笙薅鹊胤蠈?shí)際要求，客觀上要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)成員都能夠開誠(chéng)布公地面對(duì)自己。作為團(tuán)隊(duì)成員，能夠坦陳自己在項(xiàng)目推進(jìn)過程中的問題，真實(shí)反饋?zhàn)约旱膶I(yè)缺失或者能力短板；作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，能夠充分意識(shí)到自己在任務(wù)理解準(zhǔn)確性、分工合理性等方面的問題，有助于澄清專業(yè)水平差距對(duì)于工作成效的實(shí)際影響程度。一言以蔽之，樣本項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的“誠(chéng)信指數(shù)”，與項(xiàng)目萃取結(jié)果的有效性高度正相關(guān)。

其次，為了及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾偏工作、指導(dǎo)學(xué)習(xí)，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的溝通周期將大大縮短，一般中小規(guī)模項(xiàng)目以雙周為溝通周期，大型項(xiàng)目一般以月度為周期，嚴(yán)格貫徹項(xiàng)目例會(huì)制度。每次會(huì)議上都需要對(duì)上一階段的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行回顧與評(píng)價(jià)，找出推進(jìn)不力的任務(wù)環(huán)節(jié)，與該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人一起總結(jié)分析原因，從中提取出對(duì)于專業(yè)知識(shí)、關(guān)鍵能力的要求。同時(shí)，就任務(wù)分工、階段目標(biāo)等聽取與會(huì)項(xiàng)目組成員建議，商討并確立下一周期的工作目標(biāo)及任務(wù)。正是通過這種短周期、快節(jié)奏的“發(fā)布計(jì)劃→推進(jìn)落實(shí)→工作總結(jié)→計(jì)劃更新”工作小循環(huán)，確保樣本項(xiàng)目朝正確的方向前行，萃取出有價(jià)值、高質(zhì)量的能力復(fù)刻成果。

四、樣本項(xiàng)目的有效萃取需要多專業(yè)領(lǐng)域的混編“天團(tuán)”予以保駕護(hù)航，常規(guī)配置而言需要專業(yè)顧問、實(shí)操顧問、引導(dǎo)員、編撰者、HRBP五類角色。

◆ 專業(yè)顧問：基于樣本項(xiàng)目主要面向的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)定，既有能力就樣本項(xiàng)目中50%左右的專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新實(shí)踐給出建議，也可以指出員工業(yè)已掌握的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作能力的有效性問題，給出 一些切實(shí)有效的專業(yè)提升建議。

◆ 實(shí)操顧問：與專業(yè)顧問不同，實(shí)操顧問更強(qiáng)調(diào)有著同類項(xiàng)目的操作經(jīng)驗(yàn)，可以是成功經(jīng)驗(yàn)，也可以是一些失敗的體驗(yàn)，著眼于解決具體問題，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要，可以就具體做法甚至相關(guān)工具的選用，與實(shí)操顧問進(jìn)行商議。

◆ 引導(dǎo)員：熟練掌握復(fù)盤引導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)萃取方法，能夠引導(dǎo)學(xué)員展開自我反思與分析，提煉出值得關(guān)注的專業(yè)知識(shí)缺失或關(guān)鍵能力短板。同時(shí)，在短周期的復(fù)盤交流中，能夠敏銳覺察到前后萃取結(jié)果是否存在矛盾，以及幫助學(xué)員挖掘出沒有充分意識(shí)到、難以清楚表達(dá)的關(guān)鍵點(diǎn)。

◆ 編撰者：熟練應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)萃取的工具文件，在收到團(tuán)隊(duì)成員的書面反饋后能夠迅速進(jìn)行整理，繪制樣本項(xiàng)目所對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)圖譜、經(jīng)驗(yàn)積累清單。同時(shí)，主動(dòng)關(guān)注平日里項(xiàng)目推進(jìn)中的團(tuán)隊(duì)成員線上溝通記錄，從中發(fā)現(xiàn)值得汲取的重要信息，及時(shí)更新知識(shí)圖譜和經(jīng)驗(yàn)清單。

◆ HRBP：此處的HRBP專指服務(wù)于樣本項(xiàng)目的HR工作人員，其核心能力在于“快速響應(yīng)”，即在每一次周期性復(fù)盤會(huì)之后，一旦有發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員存在需要改進(jìn)、提升的專業(yè)領(lǐng)域，能夠迅速組織公司已有的學(xué)習(xí)資源，拿出切實(shí)可行的學(xué)習(xí)方案，讓項(xiàng)目組成員能夠在繁忙的工作之余完成學(xué)習(xí)任務(wù)，快速?gòu)浹a(bǔ)自身專業(yè)或能力缺失。

綜上所述，一個(gè)靠譜的項(xiàng)目制人才培養(yǎng)模式需要走“高舉高打”的路線。所謂高舉，是指樣本項(xiàng)目的甄選要求高、專業(yè)混編天團(tuán)的組成要求高。所謂高打，則是指項(xiàng)目推進(jìn)過程中的跟蹤、溝通、復(fù)盤總結(jié)工作要求高，以及配合項(xiàng)目推進(jìn)的快速學(xué)習(xí)模式組織與實(shí)施要求高。

借用客戶溝通過程中某位領(lǐng)導(dǎo)的說法：項(xiàng)目制人才培養(yǎng)模式旨在解決“從0到1”的難題，這個(gè)過程注定充滿挑戰(zhàn)，需要高度關(guān)注并積極作為，是組織需要認(rèn)真投入的環(huán)節(jié)。一旦成功破解，接下來(lái)從“1”復(fù)制到“10”乃至“100”，這個(gè)過程則是組織獲取收益的過程，這個(gè)收益的獲取是否充分、是否順暢、是否低成本落實(shí)，與前期樣本項(xiàng)目的萃取成果質(zhì)量息息相關(guān)。

所以，基于項(xiàng)目的人才培養(yǎng)模式，靠不靠譜不在于模式本身，而在于實(shí)踐過程是否嚴(yán)謹(jǐn)、資源配置是否到位，以及參與各方是否真正精誠(chéng)協(xié)作。企業(yè)可以據(jù)此擁有了人才培養(yǎng)的一種新方法、新武器，豐富自己的武器配置，其他的人才管理工作、人才培養(yǎng)舉措，該做還是要繼續(xù)做。