看病模式：個人生病需要去醫(yī)院，到了醫(yī)院有個診斷的過程，然后希望花錢買到的是一個具體的解決方案或者答案，然后經(jīng)歷這個過程痊愈。對企業(yè)來說，這就是一個聘請咨詢公司的過程，咨詢公司本質(zhì)上都是提供專業(yè)服務的，都是替企業(yè)解決問題的方案提供者，有的主張用戰(zhàn)略規(guī)劃解決當下的問題，有的主張用市場營銷策劃解決問題，有的主張信息化和軟件工具解決問題，有的主張從組織和人力的角度切入，不同的咨詢公司從自己的專業(yè)視角出發(fā)，其實是一個殊途同歸的過程，關(guān)鍵是看企業(yè)的信念，就好像一個病人，是相信中醫(yī)還是西醫(yī)，還是蒙醫(yī)、藏醫(yī)，你相信什么，什么就會成為你的首選方案，而其他藥方也會陸續(xù)跟上。

買藥模式：自己到藥店，按需采購，先付費后吃藥，基本上是自己對結(jié)果負責。對企業(yè)來說，自己招聘空降兵，高管輪流讀MBA，或者請培訓老師來上課，總之，那些所有依靠自身努力，或?qū)W習或調(diào)整的方式都屬于買藥模式。。

入教模式：有種人解決問題的方式不是吃藥和看診，而是入會，加入某個群體，這個群體既不會針對某個具體病人開藥方，也不會制造特定的藥物出售，它出售的是一個社群關(guān)系、一種信仰和崇敬包括一種心理上的安慰。企業(yè)是一個比較理性的組織單元，相比而言，這種模式在傳銷組織多一些，偶爾我也會見到幾個信奉成功學的企業(yè)家，大概是這個模式，不常見。

現(xiàn)在大行其道的知識服務行業(yè)其實也是這三種模式，說到底人們對于知識的態(tài)度大多是用來解決問題的或者用來緩解對未來的焦慮癥，所以你會找到看病模式的知識服務平臺，比如在行、分答、好大夫在線等等。還有以得到、喜馬拉雅為代表的吃藥模式平臺，各種知識補藥，稍不留神就采購一筐回來，未必有空吃，也未必有效。

言歸正傳，我們咨詢公司是典型的看病模式，我們遇到的企業(yè)不是保健不是買藥，而是看病，這個過程中，兩件事情非常重要，一是診斷，二是戰(zhàn)略，說白了，一件事兒是朝后看，看的越清楚越好，還有一件事兒是朝前看，也是看的越清楚越好。

戰(zhàn)略的澄清與理解和組織的診斷可以同期完成，但并不是一個一蹴而就的過程，而是跟隨解決方案的深化逐步加深理解的循環(huán)過程。這個過程中，伯特會從以下幾個方面開展工作：

1、市場洞察：我們通過高管調(diào)研、行業(yè)調(diào)研、競爭對手研究等舉措盡快形成對行業(yè)的理解，很多客戶都希望咨詢公司是行業(yè)內(nèi)人士，其實不然，當局者迷，旁觀者清，有的時候行業(yè)外的人通過第三方調(diào)研的方式，反而能夠更加清晰地看到企業(yè)的特征與潛在問題。行業(yè)的理解過程最有效的方式是高管調(diào)研，一方面可以高效地獲得行業(yè)市場的整體概況，另一方面也可以側(cè)面了解每個高管對行業(yè)的視角與態(tài)度。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及發(fā)展愿景：大部分企業(yè)在這個部分是不清晰的，相比較而言，伯特這幾年更加看重那些主動希望澄清戰(zhàn)略目標的客戶，因為愿景和目標這種東西必須是內(nèi)生的，它們對企業(yè)的重要性不言而喻，是指導一切管理體系建設的方向，如果戰(zhàn)略目標不清晰，那么很多項目只是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，無法兼顧中長期資源發(fā)揮更長遠的管理價值。

3、創(chuàng)新訴求：面對市場競爭與不斷升級的客戶需求，所有企業(yè)都需要有獨特的創(chuàng)新領(lǐng)域，創(chuàng)新可能來自于內(nèi)部運營體系的創(chuàng)新，也可能是產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新，最復雜的是新的業(yè)務模式創(chuàng)新，總之，創(chuàng)新能力是企業(yè)增量發(fā)展的可能性，也是我們調(diào)研的重點之一。

4、商業(yè)模式：這個部分我們一般會跟客戶一起通過繪制商業(yè)畫布的形式達成共識，清晰地看到企業(yè)的目標客戶，核心價值訴求，以及提供服務的方式，內(nèi)部的各種資源配套，盈利模式等等。

以上四個部分中，商業(yè)模式是最后一步，也是最最重要的一步，我們對戰(zhàn)略的全部理解最終會通過商業(yè)模式的滾動復盤、年度校驗落實到具體的執(zhí)行計劃。

對戰(zhàn)略調(diào)研的同期，伯特的團隊還會開展組織內(nèi)部的診斷，同樣，診斷工作也會從幾個方面同時展開：

1、關(guān)鍵任務：承接商業(yè)模式，每年最重要的績效計劃及目標是怎樣的，完成情況是怎樣的，差距的原因是怎樣的，深層次的障礙是什么，這些都是診斷目標；

2、組織文化：采用文化模式診斷工具，我們會形象地描繪出組織現(xiàn)在的文化形態(tài)，同時會結(jié)合戰(zhàn)略目標進行診斷，在變革期和轉(zhuǎn)型發(fā)展階段的企業(yè)，往往需要配合戰(zhàn)略目標做出文化的遷移，這是一個必要但痛苦的過程，有時，也是績效目標實現(xiàn)不了的底層障礙。

3、組織架構(gòu)：這是一個人力資源結(jié)構(gòu)的問題，從部門設置、匯報層級、崗位設置三個邏輯開展診斷，人力資源所支撐的結(jié)構(gòu)往往是組織效率的最大影響要素，效率是商業(yè)本質(zhì)，而結(jié)構(gòu)是效率診斷的基本脈絡。

4、人才隊伍：我們關(guān)注高層、中層干部，核心專業(yè)崗人才的能力水平、認知模式與后備人才的儲備情況，再厲害的咨詢公司也無法替企業(yè)代勞，最終所有好的管理體系都是企業(yè)自己打造出來的，因此，一只過硬的隊伍是打勝仗的基礎(chǔ)。

一般來講，以上四個維度的診斷多多少少會得出一些短板差距來，當然，也會得出一些令人興奮的收獲，那是支持企業(yè)一路走來的優(yōu)秀品質(zhì)，好的咨詢顧問不會照搬方法論或其他企業(yè)的做法，而是盡可能在企業(yè)自身的土壤中幫助客戶揚長補短，打造貼近自身優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標所需要的組織能力。

在完成第一輪的診斷調(diào)研之后，我們會從前、后兩個視角完成組織現(xiàn)狀的診斷與企業(yè)未來戰(zhàn)略的解讀，這是具體解決方案的設計基礎(chǔ)。這個時候的關(guān)鍵字是“面向未來”，為什么要面向未來呢？我也總結(jié)了幾個原因——

1、面向未來的發(fā)展，有些問題可能會自愈，組織的發(fā)展跟社會的發(fā)展類似，某些新技術(shù)的采納，某些客戶市場的變化，可能會帶來一些問題的消失，比如電子票務系統(tǒng)的普及解決了黃牛的問題，在線支付解決了假幣的問題，發(fā)展本身不僅可以掩蓋一些問題，將問題的優(yōu)先級和爆發(fā)幾率降低，有時也能徹底顛覆一些問題。所以，面向未來是一個解決問題的策略，也能夠幫助我們對解決方案的優(yōu)先級進行排列。

2、聚焦當下的解決方案有時缺乏體系化思考，比較糟糕的情況是投入產(chǎn)出比不高，比如很多企業(yè)看同行都上ERP，那么輪到自己也上一個ERP，但從當下的技術(shù)發(fā)展趨勢看，可能直接一步到位上一套中臺系統(tǒng)更好，這是最近看到的典型例子。

3、解決問題的最終目標是幫助企業(yè)實現(xiàn)下一個發(fā)展里程碑，面向未來，其實也是咨詢項目的一個成果約定，咨詢項目的成果大多是一些無形的內(nèi)容，很難短期內(nèi)看到價值，這個時候需要一段時間的跟蹤，我們不能承諾客戶立竿見影，因為那不可能，但如果我們愿意跟客戶一起站在未來，這樣能避免一些短視行為。

4、企業(yè)的問題之所以內(nèi)部無法解決，一定不是一個點上的簡單問題，成因可能就七八年了，現(xiàn)狀又可能盤根錯節(jié)，所以不可能一個項目一個制度就搞定，需要一個周期一套系統(tǒng)性的舉措，才可能改觀現(xiàn)狀。因此，面向未來也是一種對解決方案持續(xù)優(yōu)化，合理構(gòu)建與科學滲透的正確姿態(tài)，是一個螺旋式上升的過程。