首先，如何定義一家企業(yè)是B2C還是B2B，不能看盈利渠道，而是服務(wù)對象，比如傳統(tǒng)媒體以及早期的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式，服務(wù)對象是C端客戶，但主要依靠B端客戶的廣告費盈利，我們不能說媒體是B2B的，因為服務(wù)對象是訂閱者，所以是B2C的模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的興起，涌現(xiàn)出越來越多的“羊毛出在豬身上”的盈利模式，但我們只要拿“服務(wù)對象是誰”這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，還是能夠清晰地定位這家企業(yè)是2B還是2C。

事實上，大部分企業(yè)不會在這兩個區(qū)隔里輕易轉(zhuǎn)變，比如華為一直聚焦B2B，涉獵手機B2C市場是一個非常慎重的決策，而且曲折輾轉(zhuǎn)才有了今日的光景。阿里也是先從B2B開始，在阿里巴巴基本成型之后，才在資本的支持下，在沒有任何盈利模式的情況下起步了B2C淘寶；2B和2C的企業(yè)會有一些天然的差距，總結(jié)一下。

一、個人客戶C是感性的，精細(xì)化運營很重要，終端營銷與服務(wù)是PK突破口

2C的企業(yè)有兩個視角，其一是自上而下必須默認(rèn)用戶需求是標(biāo)準(zhǔn)化的，只有這樣，才能通過服務(wù)運營和產(chǎn)品開發(fā)與升級完成用戶價值的交付，比如一家餐廳或一個2C產(chǎn)品開發(fā)商，如果無法提煉出C端客戶的標(biāo)準(zhǔn)化需求，恐怕菜譜都設(shè)計不出來，產(chǎn)品也無法定位，這個過程是一個需求概述的過程；

此外，大部分2C企業(yè)的成本與效益管理是通過日常運營的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)的，最典型的案例是麥當(dāng)勞，有560頁的操作手冊，保證每個門店的成本、效益與客戶感知。還有例如房產(chǎn)營銷中心，所有的銷售人員都有統(tǒng)一的話術(shù)，這些標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容由專業(yè)人士根據(jù)實踐反饋持續(xù)改進(jìn)并命令落實到每個崗位中要求執(zhí)行到位。從某種意義上說，標(biāo)準(zhǔn)化運營規(guī)范是精細(xì)化管理的結(jié)果，而精細(xì)化管理是標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)思想與改進(jìn)路徑。

另一個視角是自下而上通過營銷策劃或個性化服務(wù)聚合用戶的過程，比如海底撈，談到給用餐客戶的服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化只是一個方面，真正有特色的是鼓勵店員根據(jù)每個客戶的場景發(fā)揮主動性，讓客戶獲得超出預(yù)期的滿意度；而這部分的努力恰恰給到這家餐飲企業(yè)遠(yuǎn)超同行的收益回報。為什么呢？

因為，2C的營銷策略主題是“刺激剛需“，我之前訪談過一家文創(chuàng)集團的董事長，他說：“文娛產(chǎn)品的開發(fā)和營銷綱領(lǐng)是：理性地抓住用戶的感性，感性地讓用戶失去理性“不針對文娛產(chǎn)品，我看這位大佬的金句可以送給所有B2C的企業(yè)，都適用。

再說到我一直服務(wù)的一家零售連鎖企業(yè)，也是B2C，我沒有管過門店，但如果用這個邏輯推演一下就會看出兩條管理路徑，自上而下標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化運營管理持續(xù)升級，自下而上充分調(diào)動每家門店，甚至每個店員的運營服務(wù)能動性把商圈服務(wù)、營銷活動執(zhí)行與顧客體驗做到極致。

街邊同樣兩個小賣店，一個生意明顯好過另一個，如果不是商品和價格的顯著差異，就是有一個店的老板娘特別熱情，進(jìn)門就叫出你的名字了，隨手送寶寶一顆棒棒糖，稱了一兜的蔬菜，買完單順手往你的購物袋里送一把油綠的小香蔥，抽空幫你送貨上門，你說她的生意能不好嘛。

如果再說到互聯(lián)網(wǎng)的2C企業(yè)，那客戶口碑和感知滿意度就更重要了，因為2C背后有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)支撐，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是會在商業(yè)計劃書里強調(diào)他們生意的底層邏輯是在指數(shù)增長模式的基礎(chǔ)上追求速贏，甚至成功之路就是應(yīng)該先燒錢占據(jù)用戶規(guī)模，然后再考慮盈利。

總之，無論是線上還是線下，2C企業(yè)的管理體系標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但不能忽視客戶的感性體驗部分，每個商圈的客戶差別很大，無論是標(biāo)準(zhǔn)化管理，還是客戶體驗創(chuàng)新，運營管理體系升級的視角都是“自下而上“的，因此，門店阿米巴，店長分潤激勵，這些舉措都對路，而人力資源部的管理體系則需要關(guān)注一線崗位的人才密度，鼓勵發(fā)揮個體創(chuàng)造力。

二、企業(yè)客戶B是理性的，需求千差萬別，內(nèi)部的協(xié)作服務(wù)流程與專業(yè)能力是競爭力

2B企業(yè)的使命是“解決剛需“，企業(yè)價值鏈長，小客戶付費意愿低，大中型客戶需求千差萬別，單靠產(chǎn)品客戶并不買賬，還需要銷售、服務(wù)、客戶成功等協(xié)同配合。2B的底層思維是在線性增長模式基礎(chǔ)上堅守長線，踏踏實實做好產(chǎn)品，扎扎實實做好服務(wù)。因為2B業(yè)務(wù)需要復(fù)雜的內(nèi)部協(xié)作才能解決客戶問題，因此只有高層看得最清晰，更適合“自上而下”驅(qū)動的管理模式，需要用好干部，建設(shè)好流程，需要領(lǐng)軍人才打造專業(yè)能力。

先說協(xié)作流程，2B業(yè)務(wù)需要長鏈條的協(xié)作，要實現(xiàn)1到N的增長，需要打造圍繞客戶需求的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價值交付?？v觀華為30+年的發(fā)展，從99年的整合研發(fā)流程IPD、整合供應(yīng)鏈流程ISC，到2005年海外服務(wù)交付流程和2007年的整合財經(jīng)體系，華為的前20年都在打造端到端的流程型組織，將散沙匯聚成平臺；而后10年則是在前端劃小經(jīng)營單元，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。高效地調(diào)用平臺資源和能量滿足差異化的客戶需求。

協(xié)作流程不是很多企業(yè)理解的一套流程圖，伯特咨詢也是一家典型的2B企業(yè)，面對企業(yè)客戶千差萬別的需求，所謂的協(xié)作流程絕對不是客戶在我們的項目建議書中看到的內(nèi)容，而是我們內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。是圍繞客戶需求打造的能力沉淀與積累的服務(wù)能力。

就在昨天，我還在跟幾個顧問討論標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)方向，公司的人才發(fā)展類項目服務(wù)多年前就實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化運營管理，從客戶需求澄清，到每個環(huán)節(jié)的服務(wù)規(guī)范都有對應(yīng)的表格和文字，并且我們每年都努力把客戶服務(wù)的經(jīng)驗更新積累到這套管理制度上。后來又引入了信息化工具，這些服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)翻天覆地地變革了一套，已經(jīng)做到這么細(xì)致了，還要如何改進(jìn)呢？我們重新回到客戶需求的角度發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的很多流程環(huán)節(jié)并沒有真正做到客戶導(dǎo)向，比如我們幫助客戶篩選人才，其中有一類評價中心技術(shù)是現(xiàn)場面試，如何保證不同的面試官在標(biāo)準(zhǔn)化流程的引導(dǎo)下能夠真正發(fā)揮專業(yè)能力，提高人才識別的準(zhǔn)確性，就是一個真實的客戶需求，于是，大家紛紛發(fā)表觀點，在這個環(huán)節(jié)需要新的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，積累顧問們的專業(yè)經(jīng)驗，給到客戶更好的服務(wù)效果。

我們理解的2B企業(yè)的協(xié)作流程，更像一個企業(yè)級客戶服務(wù)能力的持續(xù)升級平臺，在這個平臺的驅(qū)動下，我們可以更加精準(zhǔn)地識別客戶需求，百分百準(zhǔn)確地傳遞客戶需求到所需協(xié)作部門，內(nèi)部各種專業(yè)資源及時響應(yīng)，需求的滿足是一個高效且準(zhǔn)確無誤的過程，當(dāng)然，客戶需求的復(fù)雜性還會要求我們有攻堅克難的能力，這是每一個2B企業(yè)致力實現(xiàn)的協(xié)作流程。

再說專業(yè)能力的重要性，那些做2B產(chǎn)品或研發(fā)導(dǎo)向的企業(yè)自不必說，研發(fā)部沒有幾個像樣的專業(yè)人才根本無法立足，2B的服務(wù)交付也對專業(yè)性有極高要求，因為大部分2B場景追求高穩(wěn)定性、高可靠性和低風(fēng)險性，因此必須要有嚴(yán)格的品質(zhì)管控流程，在這種場景下，對專業(yè)能力的要求就會比2C高，對專業(yè)人才的需求量遠(yuǎn)大于2C企業(yè)。事實上，為了協(xié)作流程體系的高效，專業(yè)分工是一個必然的結(jié)果，分工越細(xì)致，專業(yè)領(lǐng)域的能力積累越有價值，每一個環(huán)節(jié)的專業(yè)經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力也變得格外重要。

2B企業(yè)的人才梯隊建設(shè)，專業(yè)人才隊伍建設(shè)都是這些年的重點需求，也是伯特專門成立人才發(fā)展類項目服務(wù)團隊的初衷。

三、S2B2C是什么

我有客戶正在從B2C轉(zhuǎn)型為S2B2C，好大的障礙是重新搭建2B的能力，所以我最后還想再粗淺地談?wù)?span>S2B2C。

為什么不是B2B2C？因為這個模式中要求S足夠大，B是小B。這個模式的官方定義是“一個復(fù)雜性網(wǎng)絡(luò)，提供異質(zhì)化的連接，帶來的是同質(zhì)化節(jié)點的坍塌和異質(zhì)化節(jié)點的涌現(xiàn)。”我試著翻譯一下

1、這個模式是以最大限度地滿足C端需求為核心目標(biāo)。

2、重新構(gòu)建了一個更敏捷有效的服務(wù)模式，將前面講到的需要在C端客戶發(fā)力的職能下放到一個一個的小B（異質(zhì)化節(jié)點），將所有能夠標(biāo)準(zhǔn)化輸出的能力集中放在大S（同質(zhì)化節(jié)點網(wǎng)絡(luò)化）上。

3、大S需要持續(xù)升級服務(wù)能力，必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，尤其是數(shù)據(jù)智能的發(fā)展打造標(biāo)準(zhǔn)化甚至是智能服務(wù)的輸出能力，提供高效、準(zhǔn)確的需求響應(yīng)。

4、小B要把感性牌打到位，把商圈的客群哄的開開心心，從運營角度來看，小B需要想辦法實現(xiàn)和C的全方位、實時互動來顯示自己的價值。

5、小B要充分信任并依賴大S，大S要能夠賦能小B并快速響應(yīng)小B的需求，所謂快速響應(yīng)，可能用詞不準(zhǔn)，大S未來的發(fā)展方向應(yīng)該是精準(zhǔn)預(yù)測小B的需求并第一時間告知他，就像大腦和四肢的關(guān)系。

總之，不同的企業(yè)組織會因為服務(wù)對象的差異而產(chǎn)生完全不同的架構(gòu)模式和管理理念，2C和2B的鴻溝如果從組織轉(zhuǎn)型的角度來看，不在皮毛，而是筋骨異構(gòu)。