這種情況不是少數(shù)，有時(shí)發(fā)生在信息收集階段，類似頭腦風(fēng)暴，那么廣泛聽取意見是一個(gè)程序。但如果是規(guī)劃工作進(jìn)程過半，這樣的情況就很不樂觀，如何完成一份企業(yè)的中長期規(guī)劃，大多跟企業(yè)的決策機(jī)制與管理文化有關(guān)，如果大致把總經(jīng)理分為兩種性格，一種是比較強(qiáng)勢的風(fēng)格，自己運(yùn)籌帷幄思慮周全，下屬偏向于落實(shí)執(zhí)行，規(guī)劃類工作都在高層或外部完成；另一種是包容開放，希望充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)潛能，更多的授權(quán)，下屬會(huì)有機(jī)會(huì)從事一些戰(zhàn)略規(guī)劃類的工作。以上那類場景大多發(fā)生在第二種管理風(fēng)格的企業(yè)中。

從這兩種管理風(fēng)格的比較而言，無所謂優(yōu)劣，各有千秋，但對于我的大部分客戶而言，大多面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)升級(jí)或組織變革，這樣的命題下，我的觀點(diǎn)是，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是完全應(yīng)該自上而下給方向給原則給反饋的，這個(gè)過程里，中層不參與決策。

首先，決策是高層的職責(zé)與能力挑戰(zhàn)。

對于規(guī)劃而言，本質(zhì)上是基于不確定性的一種判斷，這種判斷決策能力需要企業(yè)家的直覺和想象力。同樣的數(shù)據(jù)，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會(huì)很不同。德國學(xué)者雷納·齊特爾曼指出的：“企業(yè)家通常不會(huì)按照經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的理性假設(shè)行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計(jì)算上，也不傾向于遵循復(fù)雜的理論假設(shè)，而更憑直覺行事，主要靠感覺?！?/span>

美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾將軍（Colin Powell）有個(gè)著名的40-70法則。他認(rèn)為，如果決策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么決策時(shí)機(jī)的確不成熟；如果掌握的信息已超過了70%，但還沒決策，那就是猶豫不決了。他說：“如果掌握的信息在40-70%之間，那就得看你自己把握了。”

我認(rèn)為，企業(yè)的高層可以無限授權(quán)，但永遠(yuǎn)無法回避方向決策這個(gè)職責(zé)，在規(guī)劃類工作中，高層如果能給出一個(gè)明確的方向，將會(huì)為具體的規(guī)劃內(nèi)容給出指引，某些部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組可以成為規(guī)劃工作的牽頭人，但無法真正成為真正的責(zé)任人，尤其是大量不同的觀點(diǎn)和問題擺在眼前的時(shí)候，只會(huì)讓他們無所適從。

同理，華為提出人才標(biāo)準(zhǔn)“三個(gè)力”——基層要有執(zhí)行力，中層要有理解力，高層要有決斷力。每個(gè)干部其實(shí)只需要記住其中一個(gè)力就行了。高層要“砍掉自己的手和腳”，不要天天忙于具體的事務(wù)，要思考企業(yè)的方向性和策略性等問題，及時(shí)決策；中層要“砍掉自己的屁股”，要走到業(yè)務(wù)一線去，理解業(yè)務(wù)，因?yàn)榇鸢竿诂F(xiàn)場；基層要“砍掉自己的腦袋”，專注于把本職工作執(zhí)行好，不要老琢磨著為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

其次，決策也可以是一種科學(xué)的、邏輯的、量化的方法，是一種專業(yè)能力。

前惠普全球副總裁孫振耀甚至說過：世界財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO當(dāng)中，最多的就是銷售出身，第二多的就是財(cái)務(wù)出身，這兩者加起來大概超過95%。我是這么理解這個(gè)現(xiàn)象的，首先企業(yè)內(nèi)部決策最重要的兩個(gè)視角是外部市場和內(nèi)部數(shù)據(jù)，外部市場的感知能力決定了對未來的判斷依據(jù)，而內(nèi)部數(shù)據(jù)則是打通所有專業(yè)職能部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)，是對企業(yè)內(nèi)部資源與能力的準(zhǔn)確表達(dá)。因此，銷售和財(cái)務(wù)能成為CEO的原因在于他們掌握了至少50%的決策技術(shù)與相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

事實(shí)上，對于外部市場的理解也不是定性描述，如果能用數(shù)據(jù)表達(dá)更有價(jià)值，這樣一來，企業(yè)的決策會(huì)越來越像一位數(shù)據(jù)分析大師的功課。

被職棒界奉為“圣經(jīng)”的數(shù)據(jù)分析著作《魔球：逆境中制勝的智慧》曾被改編為知名的電影《點(diǎn)球成金》，讓外界看到一支職業(yè)球隊(duì)的總經(jīng)理是如何運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的經(jīng)營哲學(xué)以小搏大、締造連勝的球隊(duì)傳奇，而被稱為NBA“數(shù)據(jù)派貓王”的莫雷則是職業(yè)籃球界中站在“魔球理論”中心的人物。莫雷畢業(yè)于名校麻省理工斯隆商學(xué)院，并曾在Stats公司任職，是數(shù)據(jù)屆巨頭、曾入選世界最有影響力100人的比爾·詹姆斯的同事。莫雷喜歡詹姆斯長期研究的棒球方面的理論，將它借鑒運(yùn)用于籃球界，并使得自己33歲的時(shí)候就成為火箭的總經(jīng)理、球隊(duì)的副總裁。

所以如果不是企業(yè)老板自己的悟性，我寧愿相信數(shù)據(jù)支撐的決策，然而，大部分企業(yè)的管理者并不擅長數(shù)據(jù)分析，更不要說數(shù)據(jù)建模了，所以很多決策對于企業(yè)中層而言僅停留在一己之談的觀點(diǎn)，對整體方向的規(guī)劃很難發(fā)揮作用。

第三，個(gè)人決策和集體決策的機(jī)制是不同的。

個(gè)人決策的依據(jù)永遠(yuǎn)是真相，真相是很復(fù)雜的，因?yàn)榭偸鞘芟抻谖覀兊恼J(rèn)知，就像孟子說的“吾生也有涯，而知也無涯，以有涯隨無涯，殆也”不論我們?nèi)绾闻?，如何客觀，能夠認(rèn)識(shí)的真相也是非常有限的，因此我們需要聽取別人的意見和觀點(diǎn)，這是獲取真相的方法之一。然后就是我們的價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們對社會(huì)價(jià)值的排序，事業(yè)、金錢、家庭、健康、愛情，我們的潛意識(shí)中會(huì)對很多類似的字眼進(jìn)行排序，這是我們實(shí)踐社會(huì)選擇的根本意識(shí)觀念。

社會(huì)決策的依據(jù)是經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)，這些學(xué)問對指導(dǎo)我們做個(gè)人決策也許作用不大，但對公共決策的制定很有價(jià)值，這是因?yàn)楣矝Q策的制訂是一個(gè)政治過程，人們對公共決策的不同看法，既可能源于認(rèn)識(shí)水平，也可能出于對自身利益的考量。就認(rèn)識(shí)而言，不僅取決于立法者和政治官員對相關(guān)問題的認(rèn)識(shí)，而且也依賴于普通大眾的認(rèn)識(shí)，這在民主化的社會(huì)尤其如此。

企業(yè)決策介于個(gè)人決策和社會(huì)決策之間，跟決策者與企業(yè)人才隊(duì)伍的整體認(rèn)知水平有關(guān)，也跟價(jià)值觀排序有關(guān)，在高層決策的場合下，大概率或至少我們引導(dǎo)希望“事業(yè)優(yōu)先“是共同的價(jià)值觀，但到了中層，會(huì)受到個(gè)人決策慣性的影響。

最后，中層參與決策討論容易對具體工作的執(zhí)行力和積極性造成負(fù)面影響。

企業(yè)的規(guī)劃分為宏觀和微觀兩類。對于創(chuàng)業(yè)初期、發(fā)展期、變革期的企業(yè)而言，宏觀規(guī)劃或中遠(yuǎn)期規(guī)劃最好是CEO一人的事，寧可你跟外腦、投資人互動(dòng)，也不要跟不具備宏觀戰(zhàn)略討論能力的團(tuán)隊(duì)去討論宏觀戰(zhàn)略。

為什么不能去跟團(tuán)隊(duì)去討論呢？因?yàn)楹暧^戰(zhàn)略是找方向。團(tuán)隊(duì)今天正往東走，你把他拉回來說，哥們兒，我們討論一下往西邊好不好。過一段時(shí)間你又把他拉來說，我們討論一下往南邊好不好。很快，他就沒有執(zhí)行力了。但微觀戰(zhàn)略是既定方向下的工作計(jì)劃的調(diào)試和執(zhí)行，這是一定要和團(tuán)隊(duì)討論的。

所以，我一直反對中層參加董事會(huì)或參與規(guī)劃決策的過程，一個(gè)會(huì)議下來，如果沒有明確的結(jié)論產(chǎn)生，很容易造成中層的困惑，不僅會(huì)影響中層的短期工作計(jì)劃制定，也會(huì)在未來決策結(jié)論產(chǎn)生時(shí)，憑空增大溝通成本。