既然說(shuō)到人才畫像，照例應(yīng)從概念介紹著手。但是有趣的是，截止到目前，關(guān)于人才畫像本身似乎并不存在一個(gè)共識(shí)度較高的定義說(shuō)明。每每談及這個(gè)話題，往往會(huì)出現(xiàn)三種闡述模式：

模式一：戴高帽，常見(jiàn)于將人才畫像與招聘工作相結(jié)合的話題。此種模式下，人才畫像被界定為基于崗位要求的人才標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)上就是指崗位勝任力，只是換了個(gè)更為新潮的馬甲罷了。

模式二：找外援，這也是目前在林林總總關(guān)于人才畫像的文章中最為常用的手法。通過(guò)援引市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的“用戶畫像”概念說(shuō)明，將其映射到人才畫像，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)領(lǐng)域的互聯(lián)互通。同時(shí)，借助這種闡述方式，似乎在不經(jīng)意間已經(jīng)完成了人才畫像的概念解釋，至于結(jié)果嘛，懂的人自然懂。

模式三：裝糊涂，即有意無(wú)意地回避給出人才畫像的定義說(shuō)明，直接進(jìn)入到人才畫像的內(nèi)容組成、應(yīng)用場(chǎng)景說(shuō)明，似乎默認(rèn)人才畫像已經(jīng)是一個(gè)廣為人知的概念，無(wú)需再做解釋。

這種在概念定義上眾說(shuō)紛紜的現(xiàn)象倒也不算突兀，甚至可以算是管理學(xué)領(lǐng)域的常見(jiàn)情況。君不見(jiàn)僅僅一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)力”，目前為止在管理學(xué)界已經(jīng)有了300＋種定義。但從伯特咨詢近兩年的實(shí)踐來(lái)看，人才畫像的定義不明，恰恰是因?yàn)樵趯?shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域存在不同場(chǎng)景、不同模式。綜合多個(gè)案例來(lái)看，主要可以分為三種模式，即人才畫像在企業(yè)應(yīng)用層面存在三種不同的詮釋。

第一種詮釋：所謂人才畫像，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)準(zhǔn)備推行人才標(biāo)簽化管理，以盤點(diǎn)、了解自有人才隊(duì)伍狀況為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，最終建立起信息完備的人才檔案。

第一種人才畫像的詮釋，可以概括為“畫現(xiàn)狀”，核心價(jià)值是充分識(shí)別、挖掘企業(yè)自有的人力資源儲(chǔ)備，對(duì)員工所具備的多方面才能實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)便于組織在需要整合、應(yīng)用某些能力時(shí)，能夠快速定位到相應(yīng)人員，提高人才隊(duì)伍的優(yōu)化配置效率。

企業(yè)推行標(biāo)簽化人才畫像工作，需要科學(xué)設(shè)計(jì)并實(shí)施標(biāo)簽設(shè)置、標(biāo)簽認(rèn)定兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。所謂標(biāo)簽設(shè)置，是指企業(yè)需要建立一套半引導(dǎo)性的標(biāo)簽體系。之所以將其描述為“半引導(dǎo)性”，是因?yàn)闃?biāo)簽體系的構(gòu)建過(guò)程有一些特殊。按照同類型項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來(lái)看，標(biāo)簽體系的構(gòu)建通常以企業(yè)主導(dǎo)為起點(diǎn)，即企業(yè)針對(duì)特定領(lǐng)域的人才隊(duì)伍，先行設(shè)置并推出一套標(biāo)簽體系，用以標(biāo)識(shí)該領(lǐng)域現(xiàn)有員工的個(gè)人特質(zhì)，例如熟悉快消品行業(yè)、溝通能力強(qiáng)等。既然是企業(yè)主導(dǎo)推出的標(biāo)簽體系，這些標(biāo)簽毫無(wú)疑問(wèn)代表了企業(yè)對(duì)于該領(lǐng)域人才特質(zhì)的某種預(yù)期，可以視為該領(lǐng)域人才畫像的顯性元素。隨后在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，建議企業(yè)允許員工自行添加個(gè)人標(biāo)簽，該標(biāo)簽可能并不在之前推出的標(biāo)簽體系內(nèi)。通過(guò)定期對(duì)員工自主添加的標(biāo)簽進(jìn)行梳理、比照，有可能幫助企業(yè)識(shí)別出該領(lǐng)域高水平人才的新特質(zhì)，即人才畫像的隱性元素。借助這一過(guò)程，標(biāo)簽體系愈發(fā)完備且貼合實(shí)際，故稱之為半引導(dǎo)性。

在建立并持續(xù)完善標(biāo)簽體系的基礎(chǔ)上，如何認(rèn)定員工標(biāo)簽成為了下一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。對(duì)于企業(yè)管理而言，這個(gè)動(dòng)作的難點(diǎn)在于如何在嚴(yán)謹(jǐn)性、豐富化、低成本三者之間找到相對(duì)合適的平衡點(diǎn)。經(jīng)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的摸索，目前推薦采用“先預(yù)設(shè)，后官宣”的分布認(rèn)定方式。所謂先預(yù)設(shè)，指導(dǎo)思想是將標(biāo)簽設(shè)置的主動(dòng)權(quán)給到員工個(gè)人，員工可以自行添加個(gè)人標(biāo)簽并說(shuō)明理由。至于后官宣，則是指企業(yè)通過(guò)一定的驗(yàn)證程度，確定員工給自己添加的個(gè)人標(biāo)簽“名副其實(shí)”，于是給予官方認(rèn)可。通過(guò)這樣的協(xié)同認(rèn)定模式，既滿足了標(biāo)簽來(lái)源豐富化、低成本的需求，又能夠讓企業(yè)驗(yàn)證、認(rèn)定標(biāo)簽這一保證嚴(yán)謹(jǐn)性的管理成本相對(duì)可控。

第二種詮釋：所謂人才畫像，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)希望構(gòu)建特定領(lǐng)域人才的甄選標(biāo)準(zhǔn)，從而服務(wù)于內(nèi)、外部人才選聘，滿足企業(yè)組建特定領(lǐng)域人才隊(duì)伍建設(shè)的需要。

第二種人才畫像的詮釋，可以概括為“畫標(biāo)準(zhǔn)”，核心價(jià)值是將組織對(duì)于特定領(lǐng)域的人才預(yù)期具象化，提高內(nèi)、外部甄選人才的效率和準(zhǔn)確性。前文提到過(guò)，這個(gè)動(dòng)作本質(zhì)上是勝任力建模，眾多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)傳統(tǒng)的勝任力建模工作有了更新乃至升級(jí)，可以稱之為勝任力建模2.0版，這可能也是部分企業(yè)將其視為定義為“人才畫像”的原因。

關(guān)鍵升級(jí)一：傳統(tǒng)勝任力建模主要側(cè)重于背景條件、專業(yè)知識(shí)、關(guān)鍵能力等外在條件，而 2.0 版本的勝任力建模強(qiáng)調(diào)個(gè)人潛能、價(jià)值觀等內(nèi)在因素的重要性。在這里的人才畫像中，員工的潛能特質(zhì)是否符合該領(lǐng)域人才甄選的要求，員工的價(jià)值觀與組織相一致亦或是相背離，都是直接影響到人才甄選的關(guān)鍵因素。某種程度上而言，內(nèi)在因素吻合、外在條件差一點(diǎn)，這是真正值得企業(yè)關(guān)注、培養(yǎng)的后備人才；內(nèi)在因素背離、外在條件OK的人員，僅僅是可用，甚至僅限于當(dāng)下可用。如果其內(nèi)在因素與企業(yè)背離程度很高的話，其當(dāng)下使用的價(jià)值可能遠(yuǎn)低于該員工可能給團(tuán)隊(duì)、給組織造成的不利影響。

關(guān)鍵升級(jí)二：傳統(tǒng)勝任力建模多立足于崗位，而 2.0 版本的勝任力建模更多關(guān)注于角色。隨著企業(yè)對(duì)于人才的重視程度日益提高，員工在組織內(nèi)定義自身角色的自主性不斷增強(qiáng)，這種角色集中表現(xiàn)為“有能力把某件事情做好的人”。企業(yè)所要做的是關(guān)注并發(fā)現(xiàn)高度適配組織需要的、具有代表性的角色，然后借助勝任力建模方法，將角色所擁有的各類條件梳理出來(lái)，從而指導(dǎo)組織內(nèi)有能力扮演同一角色的人才掃描與識(shí)別工作。

第三種詮釋：所謂人才畫像，實(shí)質(zhì)上是希望梳理、提煉出優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)路徑圖，將其體系化、完備化，希望形成同類型人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐模型。

第三種人才畫像的詮釋，可以概括為“畫路徑”，核心價(jià)值是最大限度將組織內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)路徑復(fù)刻下來(lái)，然后讓同領(lǐng)域的員工、新人遵照這一路徑，最終預(yù)期他們可以接近、達(dá)到同樣優(yōu)秀的水平。這種感覺(jué)，就像是曾經(jīng)紅極一時(shí)的單機(jī)RPG（角色扮演）游戲中的最佳攻略，玩家只要按照這個(gè)攻略執(zhí)行，就一定能夠打出完美結(jié)局一樣，這種誘惑力不是一般的大。

在復(fù)刻優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)路徑時(shí)，一個(gè)默認(rèn)的前提是優(yōu)秀人才經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)間的成長(zhǎng)與歷練，方才成為今天企業(yè)特定領(lǐng)域的中流砥柱。在這一前提下，其成長(zhǎng)路徑中首先被注意到的，往往是職業(yè)發(fā)展路線（跨崗位 / 跨團(tuán)隊(duì) / 跨單位）。通過(guò)梳理、分析與印證，最終呈現(xiàn)在人才畫像結(jié)果中的就是關(guān)鍵成長(zhǎng)路線（Key Growth Path）。這種路線往往存在一定的橫向跨度，確保優(yōu)秀人才具有較為開(kāi)闊的眼界、豐富的橫向關(guān)聯(lián)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)等，為人才發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

其次被納入人才畫像的關(guān)注點(diǎn)是優(yōu)秀人才所取得的突出成就，尤其是在所屬專業(yè)領(lǐng)域所取得的相關(guān)成績(jī)，通常對(duì)應(yīng)到“貨真價(jià)實(shí)”的績(jī)效表現(xiàn)、榮譽(yù)表彰或者具體成果等。能夠獲得這些成就，在相當(dāng)程度上是對(duì)員工專業(yè)能力、工作水平“行不行”的直觀衡量，比專業(yè)考試、職稱認(rèn)證等偏重于理論檢驗(yàn)的認(rèn)可度更高。對(duì)于員工而言，努力達(dá)成這些關(guān)鍵成就（Key Achievement）的過(guò)程，既是積極踐行優(yōu)秀人才成長(zhǎng)路徑的表現(xiàn)，所取得的成績(jī)也是對(duì)自我提升的情況把控、肯定與激勵(lì)。

相較于關(guān)鍵成長(zhǎng)路線、關(guān)鍵成就這兩項(xiàng)相對(duì)明顯的成長(zhǎng)標(biāo)的物，通過(guò)分析優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)過(guò)程，可能還會(huì)識(shí)別出一些關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)通常對(duì)應(yīng)到優(yōu)秀人才曾經(jīng)遭遇的一些經(jīng)歷，這些經(jīng)歷與其日常工作相比更具挑戰(zhàn)性，甚至帶有一定程度的破壞性，例如曾經(jīng)遭遇某一突發(fā)事件，雖然竭盡所能希望妥善解決，但最終還是因?yàn)閷I(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)有限而失敗了。優(yōu)秀人才往往能夠在這樣的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)中深度思考、獲得裨益，為自己下一步的發(fā)展提供重要養(yǎng)分。于是，這樣的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)構(gòu)成了人才畫像的第三類關(guān)注點(diǎn)：關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)值（Key Experience）。需要注意的是，優(yōu)秀人才的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往具有很強(qiáng)的偶發(fā)性乃至不可復(fù)制性，故將其用于人才培養(yǎng)時(shí)，目前要么是通過(guò)IDP導(dǎo)師為其提供相接近的歷練機(jī)會(huì)，要么就是通過(guò)訓(xùn)練營(yíng)中的場(chǎng)景模擬，讓其實(shí)地感受這一轉(zhuǎn)折，觀察學(xué)員反應(yīng)、評(píng)價(jià)學(xué)員表現(xiàn)并指導(dǎo)學(xué)員反思，從而幫助學(xué)員獲得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)值。

隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的興起、信息化平臺(tái)的加成，人才畫像工作正在迎來(lái)黃金發(fā)展期。基于大樣本量的海量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)投喂，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷驗(yàn)證不同數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)影響關(guān)系，無(wú)論是上述哪一種詮釋的人才畫像，其結(jié)果都將更加精準(zhǔn)，為企業(yè)的人力資源盤活、人才隊(duì)伍建設(shè)提供更強(qiáng)有力的支持。