首先是人力資源管理的基礎(chǔ)對象。以前面向崗位，明確的位置（組織架構(gòu)圖）、明確的職責(zé)（崗位說明書）、明確的標準（勝任力模型），一切都可以安排得明明白白，且有一定的保質(zhì)期，有些經(jīng)典崗位的保質(zhì)期還相當(dāng)長久。現(xiàn)在更多談及的是角色，工作內(nèi)容變化、協(xié)作關(guān)系變化、環(huán)境資源變化乃至員工個體變化，都會引起某一種或多種角色的變化乃至重組。就好比一塊橡皮泥，任何一種外部力量的施加都可能導(dǎo)致橡皮泥的形變。

其次是人力資源管理的工作模式。以前強調(diào)管控，人力資源部作為企業(yè)重要的管控部門，自然要把“立規(guī)矩”的事情抓好、抓牢。于是，從崗位管理到薪酬制度、從績效考核到培訓(xùn)發(fā)展，人力資源管理體系與制度建設(shè)蓬勃開展，可謂是碩果累累。打開任何一份人力資源管理制度，滿篇都是明確的“可以怎么做”、剛性的“不能怎么做”?，F(xiàn)在關(guān)注賦能，人力資源管理到底為業(yè)務(wù)部門、專業(yè)部門解決了哪些實際問題，為組織帶來了哪些價值，這些絕不是制度中的條條框框，而是應(yīng)需響應(yīng)、靈活適配的具體工作成果。一句話，人力資源管理的工作模式從“硬規(guī)定”演變?yōu)榱?span>“軟實力”。

再有就是對于人力資源管理工作者而言，工作邊界也變“彈性”了。以前基本圍繞人力資源六大模塊開展相關(guān)工作，邊界很是清晰明確?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都認同人才隊伍是未來企業(yè)發(fā)展的核心資源，那么相對應(yīng)的人力資源管理工作，其范疇自然被拓展至打造企業(yè)核心競爭力的命題下。換言之，凡是跟打造核心競爭力相關(guān)的工作命題，人力資源管理需要或直接、或間接參與其中，于是，人力資源工作者的關(guān)注領(lǐng)域開始擴展和延伸，其中頗具代表性的一項工作就是企業(yè)文化建設(shè)。

說起企業(yè)文化建設(shè)，估計絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)就是“虛”。首先，覺得企業(yè)文化這個概念有點虛，乍一提起好像大家都明白，仔細詮釋一下就會冒出諸多說法，不知道該如何下定義；其次，覺得企業(yè)文化的存在感很虛，有種召之即來揮之即去的隨意感，甚至有些管理者將其視為安撫員工、給企業(yè)貼金的花架子，并不認同其有何實際價值；再者，覺得企業(yè)文化的落地工作很虛，似乎能想到的就是開會宣講、印點手冊之類的常規(guī)舉措，做完之后有沒有效果、有多少效果，完全不得而知。上述種種虛不受力的印象，估計很多 HR 也有類似的認知，但真正深入了解企業(yè)文化，透過其看似柔順的表象，我們可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的“硬核”絕對刷新認知，接下來僅從三方面加以說明。

硬核點一：企業(yè)文化是企業(yè)生存哲學(xué)與外部現(xiàn)實環(huán)境的一次“硬碰硬”對撞，要么相融、要么相悖，沒有所謂的緩沖區(qū)或者灰色地帶。

從解析“企業(yè)文化”這一概念著手，“企業(yè)”可以理解為范疇或者對象，而“文化”則是這一概念解讀的落腳點。關(guān)于“文化”一詞的概念，古往今來版本不可計數(shù)，不同的國家、民族乃至?xí)r代，對于“文化”一詞的詮釋不盡相同，但有趣的地方在于，絕大多數(shù)關(guān)于“文化”的概念都是一種偏向于靜態(tài)的、結(jié)果層面的表述。“企業(yè)”這一對象是鮮活的、有生命力的，不斷變化發(fā)展的，因此我們選用的“文化”概念需要跟這一特征相適配，于是找到了這樣一種說法：文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應(yīng)方式。從這個意義上來理解那些用以詮釋企業(yè)文化的文字，可以將其理解為企業(yè)公開詮釋的生存哲學(xué)。

對于企業(yè)而言，生存問題的三重標準是活下來、活得好、活得久。如果僅僅是考慮活下來，那暫時無需涉及生存哲學(xué)的話題。如果希望活得好乃至活得久，就需要找到自己的路并堅持下去，形成企業(yè)自身的生存哲學(xué)。將生存哲學(xué)準確表述出來，在內(nèi)部建立共識乃至在外部形成感知，就構(gòu)成了企業(yè)文化的基本內(nèi)涵。比如說喬幫主在任的蘋果公司，一直秉承的生存哲學(xué)是“創(chuàng)新引領(lǐng)，產(chǎn)品至上”，無論是對內(nèi)的工作要求，還是對外的價值呈現(xiàn)，無不彰顯著自身的生存哲學(xué)。當(dāng)喬幫主帶領(lǐng)蘋果公司，秉承這一生存哲學(xué)去面向市場的時候，既有諸如Apple II、iPhone等適逢其會的產(chǎn)品，給蘋果公司帶來輝煌成就，也有諸如Apple III、Apple QuickTake等不被市場環(huán)境所認可的失敗之作，給蘋果公司造成巨大損失，甚至一度導(dǎo)致喬幫主的被迫離任。由此可見，企業(yè)文化骨子里是“硬核”的生存哲學(xué)，一次次與市場環(huán)境相碰撞，要么高歌猛進，要么一敗涂地。

硬核點二：企業(yè)文化擁有直面競爭的“功利”屬性，以及絕對存在的“永生”屬性，前者不容違背，后者不容忽視。

先說直面競爭的“功利”屬性，這就要從企業(yè)文化這一概念是如何誕生說起。上世紀80年代中期，日本企業(yè)快速崛起，以索尼、豐田、本田為首的優(yōu)秀企業(yè)迅速攻占以美國為首的全球市場。這一現(xiàn)象讓美國企業(yè)界和管理學(xué)界非常震驚，開始反思并研究日本企業(yè)成功崛起的秘訣，包括彼得 · 德魯克、邁克爾 · 波特等管理大師從不同角度進行解讀和總結(jié)，得出了諸多有意義的結(jié)論。其中廣受認同的一點是日本企業(yè)具備一種特殊的“元素”，美國管理學(xué)界最終將這一“元素”確定為“企業(yè)文化”。由此可見，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營與管理的概念，本身就是源自于對企業(yè)競爭力的研究成果。換言之，脫離開增強企業(yè)競爭力這一核心目標來談“企業(yè)文化建設(shè)”，根本就是無源之水乃至無稽之談。

對于當(dāng)時風(fēng)頭正勁的日本企業(yè)來說，我們多半會留有諸如高效、嚴謹、拼搏等印象，這是眾多日本企業(yè)得以崛起乃至領(lǐng)先的生存哲學(xué)，時至今日依然是眾多企業(yè)家學(xué)習(xí)、研究的對象。而正是因為有了上述研究成果，美國企業(yè)也開始高度重視企業(yè)文化的重要性，將文化重塑和流程再造作為自身企業(yè)變革的兩大抓手，具體進程在《第五項修煉》、《管理的革命》等著作中多有提及。逐漸地，美國企業(yè)也找到了自身生存哲學(xué)的共同命脈：持續(xù)變革和創(chuàng)新，形成了相對統(tǒng)一的文化氛圍，以至于在隨后的很多年里面，創(chuàng)新與變革成為了美國企業(yè)的文化名片，同時也幫助美國企業(yè)重回國際領(lǐng)先行列。

再說說企業(yè)文化絕對存在的“永生”屬性，這一點很好理解，套用一句雞湯文：你管或者不管，企業(yè)文化就在那里，不離不棄。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化的塑造有著直接而巨大的影響，區(qū)別只在于這種影響是領(lǐng)導(dǎo)者有意識、有導(dǎo)向、有策略的影響，還是僅僅率性而為、不加選擇的影響。前者屬于有意栽花，考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和決心，典型代表就是郭士納接手IBM公司后，堅定不移地推進企業(yè)文化重塑，最終帶領(lǐng)IBM走出泥潭；后者則是無心插柳，取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身的觀念、素質(zhì)是否能夠帶來好的影響。比如老版《亮劍》中的李云龍，有謀略、有膽略、講義氣，打得了硬仗，成功賦予所帶領(lǐng)部隊“敢于亮劍”的精神內(nèi)核。

其次，眾多企業(yè)文化研究著作中都會強調(diào)，企業(yè)文化必須是大多數(shù)員工的共識。如果領(lǐng)導(dǎo)者既不作為、也不直接釋放自身影響，企業(yè)文化也并不會隨風(fēng)飄散，而是進入一種群體澆灌、野蠻生長的狀態(tài)，多數(shù)情況下會與大多數(shù)員工的固有文化特征表現(xiàn)出相當(dāng)程度的一致性，這里的固有文化特征可能是傳統(tǒng)文化、地域文化、代際文化等等。這種自然內(nèi)生式的企業(yè)文化一旦破土而出，對于企業(yè)而言往往就是發(fā)展道路上的一塊頑石。

硬核點三：對于當(dāng)下中國企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)需要直面?zhèn)鹘y(tǒng)文化影響的硬核挑戰(zhàn)，不容回避。

正如上文中提到，企業(yè)文化必須是企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工的共識。即便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力推進，也需要直面廣大員工層面固有文化特征的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)文化要求與固有文化特征相同或者相融，那么自然阻力要小的多；如果兩者相沖突乃至背離，則意味著一場硬仗要打。對于當(dāng)下的中國企業(yè)而言，員工隊伍往往來自于不同地區(qū)，多半也都有一定的年齡梯隊，故在固有文化特征方面，地域文化、代際文化的影響力相對有限，需要關(guān)注的是中國傳統(tǒng)文化所帶來的不利影響，映射到行為層面有以下四點：

1. 說得多，做得少。這一現(xiàn)象非常普遍，多數(shù)人都喜歡尋找問題、發(fā)表觀點，但是不愿意付諸行動并對結(jié)果做出承諾。最典型的現(xiàn)象就是在企業(yè)中召開一些工作會議，當(dāng)需要對別人提出的解決方案進行評價時，往往發(fā)言踴躍，擺出諸多問題；當(dāng)問及該如何解決、拿出具體建議時，往往應(yīng)者寥寥。

2. 隨波逐流，盲從。也許是“木秀于林，風(fēng)必摧之”這一傳統(tǒng)理念深入人心，導(dǎo)致很多中國人會非常在意自己的言行是否“出格”，即是否與周遭人不同?？膳碌牡胤皆谟?，這種“求同”的心態(tài)甚至?xí)哂谑欠菍﹀e的判斷。

3. 看重形式而非實質(zhì)。前段時間新聞爆出的青少年科技創(chuàng)新大賽丑聞，如果不是被捅破，那幾個靠長輩幫忙甚至代勞拿下二等獎、三等獎的孩子，很可能又會是眾多家長口中的“別人家的孩子”，那么優(yōu)秀，至于是不是其真實水平，又有誰會在意呢？公司里面也是，一項工作的結(jié)果不佳，員工往往會強調(diào)自己是如何想方設(shè)法、如何不辭辛苦，有意無意地回避任務(wù)失敗的實質(zhì)性結(jié)果。

4. 回避責(zé)任，中庸決策。相比于通過深入思考得出獨立觀點，綜合、歸納一下其他人的意見和立場會比較省力，尤其是在集體決策過程中還比較安全、不得罪人。于是，很多企業(yè)管理層面的決策往往是一個折中后的選擇，是多方妥協(xié)的產(chǎn)物，這樣即便最終證明是錯誤決策，失敗的責(zé)任和壓力也不是決策者一個人承擔(dān)。

當(dāng)下中國企業(yè)雖然分屬不同行業(yè)、不同地區(qū)，但在轉(zhuǎn)型升級、加速發(fā)展的過程中，無一例外都希望自己的員工隊伍具備以下特質(zhì)：高執(zhí)行力、堅定不移、踏實邁進、創(chuàng)新思考、承擔(dān)責(zé)任，通過企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)⑸鲜鎏刭|(zhì)傳遞給員工，形成員工層面的理念共識、行為指引。這一企業(yè)文化建設(shè)的過程不可避免會遭遇上述傳統(tǒng)文化負面影響的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、推進者的決心、毅力和智慧。

說了那么多，一句話概括就是：企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項很“硬核”的任務(wù)，需要企業(yè)拿出決心和勇氣。至于如何在堅硬的核心外面包括柔順的表層，則是企業(yè)文化建設(shè)的技術(shù)性話題，另行總結(jié)并與大家分享。