- 關(guān)鍵詞6：中試組織架構(gòu)、中試部門獨立設(shè)置的條件 -

企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的產(chǎn)品和研發(fā)工作的具體情況設(shè)計本企業(yè)的中試組織架構(gòu)。在參考樣例中，設(shè)立了與開發(fā)部并列的中試部，并接受企業(yè)研發(fā)主管的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以體現(xiàn)中試工作是研發(fā)工作的組成部分。根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)所要求的強矩陣式組織架構(gòu)，中試部下設(shè)各個中試業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門屬于職能部門，形成矩陣的豎線，而產(chǎn)品線及其下屬的各個產(chǎn)品開發(fā)項目PDT，形成矩陣的橫線。矩陣的豎線與橫線相交，即中試各個業(yè)務(wù)部門將派出人員參加PDT。

作者建議，中小企業(yè)設(shè)立獨立的、與開發(fā)部并列的中試部，而大型企業(yè)則不一定。

通常來說，中小企業(yè)的中試工作基礎(chǔ)相對薄弱，此時設(shè)立獨立中試部具有以下優(yōu)點：

1．有利于迅速集中資源，促進中試能力快速成長。

2．有利于中試承擔對開發(fā)的質(zhì)量把關(guān)作用。

3．有利于采用統(tǒng)一的中試人力資源政策，提高中試工作的吸引力。

- 關(guān)鍵詞7：預(yù)研的功能 -

如果企業(yè)存在下述現(xiàn)象，就說明需要加強預(yù)研和技術(shù)管理工作了：

1．開發(fā)了很多新產(chǎn)品，但是缺乏核心技術(shù)，缺乏競爭力，陷入了價格戰(zhàn)的泥潭。

2．企業(yè)有大量新產(chǎn)品開發(fā)項目，但是各項目重復(fù)開發(fā)類似的技術(shù)和零部件，浪費研發(fā)資源，拖延開發(fā)進度，降低了產(chǎn)品質(zhì)量。

3．企業(yè)不懂得如何實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離，新產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到很多技術(shù)難題，開發(fā)進度時常拖延，錯失市場機會。

4．客戶需求稍有變化，就需要修改產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品品種過多，增大了產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)成本。

小型企業(yè)通常不需要進行專門的預(yù)研工作，技術(shù)管理工作主要通過核心研發(fā)人員個人來完成，因此只要了解預(yù)研和技術(shù)管理的基本概念即可。中型企業(yè)、大型企業(yè)都需要掌握和應(yīng)用預(yù)研和技術(shù)管理方法。

- 關(guān)鍵詞8：產(chǎn)品平臺 -

平臺是產(chǎn)品系列各產(chǎn)品在設(shè)計和技術(shù)上所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、零部件、核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)與基本技術(shù)，產(chǎn)品平臺邏輯構(gòu)成示意圖換一種說法，產(chǎn)品平臺是各產(chǎn)品在設(shè)計和技術(shù)上的“交集”，或者說是“最大公約數(shù)”。顯然，如果產(chǎn)品品種越多，那么這個“交集”會越小，即產(chǎn)品平臺——可共用的設(shè)計和技術(shù)要素越少。

因此，如果一個產(chǎn)品線的產(chǎn)品品種很多，為了通過產(chǎn)品平臺實現(xiàn)更多的設(shè)計和技術(shù)共用，可以將一個產(chǎn)品線劃分為多個產(chǎn)品族，為每一個產(chǎn)品族構(gòu)建一個產(chǎn)品平臺。

- 關(guān)鍵詞9：研發(fā)職能部門 -

研發(fā)職能部門是矩陣式研發(fā)組織架構(gòu)的豎線，或稱為資源線。綜合本書前述各章相關(guān)內(nèi)容，研發(fā)職能部門主要包括：

1．產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)部門。負責產(chǎn)品構(gòu)件的設(shè)計工作，例如軟件設(shè)計部門、電子硬件設(shè)計部門、結(jié)構(gòu)設(shè)計部門等。根據(jù)產(chǎn)品所處專業(yè)領(lǐng)域可確定全部的產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)部門。產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)部門是人數(shù)最多的研發(fā)職能部門。關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)部門的更多討論，請見本書第3.2節(jié)。

2．產(chǎn)品中試類部門。負責進行設(shè)計成果的產(chǎn)品化、商品化工作，通常包括產(chǎn)品測試部門、工藝設(shè)計部門、物料技術(shù)認證部門、裝備開發(fā)部門、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理部門、產(chǎn)品試制驗證部門。關(guān)于中試部門的更多討論，請見本書第4.9節(jié)。

3．預(yù)研部門。開展中、長期產(chǎn)品和技術(shù)預(yù)研工作。關(guān)于預(yù)研部門的更多討論，請見本書第5.5節(jié)。

4．研發(fā)質(zhì)量管理部/流程運作部。主要負責進行產(chǎn)品開發(fā)過程質(zhì)量管理，以及對產(chǎn)品開發(fā)流程的持續(xù)優(yōu)化工作，并兼顧其他類別的研發(fā)過程質(zhì)量管理和流程優(yōu)化工作。

關(guān)于研發(fā)質(zhì)量管理工作的更多討論，請見本書第6.7節(jié)。在各個研發(fā)職能部門，通常應(yīng)設(shè)立若干管理性處室，負責相關(guān)工作的組織、推動和監(jiān)控。研究技術(shù)管理處致力于推動專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力提升，關(guān)于技術(shù)管理處的更多討論請見本書第5.5節(jié)。研究計劃管理處主要開展對職能部門技術(shù)性項目的計劃管理和監(jiān)控工作。職能部門人力資源處主要負責本部門的人員招聘、培養(yǎng)、考核激勵、任職資格工作。視研發(fā)職能部門規(guī)模大小，這些管理性處室可分設(shè)，或合并。

- 關(guān)鍵詞10：研發(fā)人員的雙重考核 -

矩陣式研發(fā)組織架構(gòu)，將使每位研發(fā)人員有兩個上司，一是所屬職能部門的上司，二是所屬產(chǎn)品開發(fā)項目組PDT的上司。因此，績效考核應(yīng)是雙重考核，包括職能線考核和產(chǎn)品線考核。職能部門和PDT都要參與對研發(fā)人員的績效考核工作。 研發(fā)員工績效的雙重考核示意圖在雙重考核的情況下，研發(fā)員工的最終績效成績由誰來確定呢？通常應(yīng)由職能線上司來確定其最終績效成績。考慮到開發(fā)項目結(jié)束時PDT會解散，以及研發(fā)員工可能在多個PDT兼職，因此產(chǎn)品線不適合承擔確定員工最終考核成績的工作。

當然，為了保證產(chǎn)品線PDT對項目成員的管理力度，產(chǎn)品線考核成績必須占有相當權(quán)重，必須對員工最終績效成績有足夠影響力。職能線根據(jù)產(chǎn)品線提供的員工在PDT項目的績效評價，綜合考慮員工的職能線工作，并兼顧職能部門內(nèi)部同類員工之間的綜合平衡，確定員工的最終績效成績。開發(fā)項目組PDT提供的項目成員績效評價基于項目的階段輸出，即被考評員工在項目決策檢查點DCP和技術(shù)評審點TR提交的階段性成果。不僅研發(fā)工程師要接受職能線和產(chǎn)品線的雙重考核，研發(fā)各級主管也應(yīng)接受類似的雙重考核。研發(fā)職能部門主管應(yīng)接受其職能上司和產(chǎn)品線相關(guān)主管的雙重考核，產(chǎn)品線主要根據(jù)該職能部門派出到產(chǎn)品線的員工整體表現(xiàn)，以及該職能部門對產(chǎn)品線的支持和配合情況提供績效評價。

產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理、產(chǎn)品系統(tǒng)工程師PSE等專職的產(chǎn)品線角色由產(chǎn)品線管理部門做出最終績效評價，但也應(yīng)接受研發(fā)職能部門高層主管的績效評價，以推動產(chǎn)品線配合推行職能線的工作流程、標準、規(guī)范，以及其他方面的工作協(xié)調(diào)與配合。

- 關(guān)鍵詞11：研發(fā)人員的薪酬制度 -

研發(fā)人員薪酬政策應(yīng)兼顧短期績效和長期發(fā)展?jié)摿?。研發(fā)人員薪酬可由固定薪酬和浮動薪酬兩個部分組成，固定薪酬包括工資、福利、津貼等，浮動薪酬包括獎金、提成、分紅等。研發(fā)人員薪酬構(gòu)成示意圖固定薪酬與崗位責任和個人能力掛鉤。為了更好地鼓勵新員工、年輕員工的積極性，同時適當體現(xiàn)老員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，建議個人資歷本身不直接影響收入，而是通過職位、職稱、股權(quán)等間接影響收入。

浮動薪酬則與績效掛鉤，但不建議按績效調(diào)整每月的浮動金額，以避免短期行為，例如應(yīng)避免為了項目進度而忽視質(zhì)量風險。績效可與季度獎金、年終獎金掛鉤。對于已過試用期的研發(fā)員工，能力的提升主要體現(xiàn)為績效改善，因此，績效也應(yīng)與固定薪酬的調(diào)整掛鉤，績效也將對固定薪酬產(chǎn)生間接影響。

相對而言，研發(fā)基層員工的固定薪酬比例可以大一些，例如70％～90％，以利于招聘新員工，并穩(wěn)定基層員工隊伍。研發(fā)高層的浮動薪酬比例可以大一些，因研發(fā)風險主要由管理層承擔。在研發(fā)系統(tǒng)，季度獎/年終獎與項目獎/效益提成都有企業(yè)采用，但有不同的激勵效果。季度獎/年終獎有更好的中長期激勵效果，并可配合貫徹公司文化和管理制度，有利于企業(yè)中長期發(fā)展。

當然，季度獎/年終需要與績效考評結(jié)果配套，因此增加了主管的績效考評工作量和難度?？偟膩碚f，季度獎/年終獎對于產(chǎn)品研發(fā)工作較為合適，有利于積累技術(shù)潛力，并鼓勵團隊合作。項目獎/效益提成的短期激勵作用十分明顯，并有利于加大項目經(jīng)理的管理權(quán)威。但是，項目獎/效益提成容易誘發(fā)短期行為，誘發(fā)攀比現(xiàn)象，影響團隊合作，影響跨部門配合。另外，若項目周期長，則激勵效果滯后。在面向客戶的工程型開發(fā)項目中，對技術(shù)積累的要求較低，項目獎/效益提成是可以采用的。

- 關(guān)鍵詞12：研發(fā)人員培養(yǎng)策略、研發(fā)組織分化、研發(fā)組織專業(yè)分工 -

那么，當企業(yè)研發(fā)規(guī)模增長之后，能否降低對大多數(shù)研發(fā)人員個人能力和工作經(jīng)驗的要求，以便于快速、大批量培養(yǎng)呢？成功企業(yè)的經(jīng)驗證明，這是可能的，通過研發(fā)組織分化和專業(yè)分工，在降低對大多數(shù)研發(fā)人員個人能力和工作經(jīng)驗的要求的情況下，還可以快速提升企業(yè)研發(fā)整體實力。

所謂研發(fā)組織分化，是指在企業(yè)研發(fā)規(guī)模增長過程中，研發(fā)管理層次應(yīng)逐步增加，以使各個研發(fā)管理崗位的管理跨度保持在合理范圍內(nèi)。例如，當研發(fā)人員數(shù)量只有20～50人時，開發(fā)部內(nèi)部只需要設(shè)立若干個產(chǎn)品開發(fā)項目組即可，每位項目經(jīng)理只需要直接管理幾名到10來名項目成員，此時項目經(jīng)理將對本項目的產(chǎn)品技術(shù)和設(shè)計、項目計劃和控制、項目成員考核激勵等工作完全負責。

當研發(fā)人數(shù)逐步增加之后，就需要逐步按軟件、電子、結(jié)構(gòu)等建立多個專業(yè)設(shè)計部門，還要適時增加專門的項目計劃管理部門、總體技術(shù)管理部門等，項目經(jīng)理可以獲得相關(guān)部門在技術(shù)和管理上的協(xié)助，有助于降低管理難度和工作量。所謂研發(fā)專業(yè)分工，是指研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)立專業(yè)技術(shù)崗位，例如設(shè)立專門的測試、工藝設(shè)計、物料技術(shù)認證等崗位，一方面可以提高專業(yè)技術(shù)工作的水平，另一方面也大大降低了設(shè)計人員的能力要求，電路設(shè)計工程師只需要專精于電路設(shè)計，結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師只需要專精于結(jié)構(gòu)設(shè)計，不再需要對測試、工藝設(shè)計等有深入的專業(yè)知識和技能要求。

所以，在企業(yè)研發(fā)規(guī)模的發(fā)展過程中，要適時進行研發(fā)組織分化和專業(yè)分工，持續(xù)進行研發(fā)體系變革，以便于快速、大批量培養(yǎng)研發(fā)人才，并提升整體的研發(fā)管理和專業(yè)技術(shù)水平，提高研發(fā)人力資源利用效率。當然，研發(fā)組織分化和專業(yè)分工要與企業(yè)研發(fā)規(guī)模相適應(yīng)，過于粗略或過度分化都是不可取的，研發(fā)體系變革是不可以一步到位的。