作者：拉姆-查蘭等

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經(jīng)典管理書籍的內(nèi)容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關鍵詞1：賦能的原則 -

領導力進展從三方面展開：工作理念—更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點；領導技能—培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理—重新分配時間精力資源，決定如何高效工作。

領導梯隊之領導力發(fā)展的六個階段：

第一階段：從管理自我到管理他人（重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪拢?部門經(jīng)理

注意事項：這個階段、最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的的轉(zhuǎn)變

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員（關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理）-部門總監(jiān)

1、關注其他部門和公司整體的貢獻（而非重視個人和部門貢獻）。

2、部門總監(jiān)要有投入足夠的時間來做教練輔導工作。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門（需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通）-事業(yè)部副總經(jīng)理

1、需要有全局意識、能夠兼顧多個部門的需求和利益；

2、需要具備兩項新的技能：一方面與其他部門團結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。

3、必須擅長制定戰(zhàn)略，學會適當授權(quán)給下屬經(jīng)理。

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理（重點是轉(zhuǎn)變思考方式，從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案）

1、需從盈利和長遠發(fā)展的角度進行評估，為了獲得成功，必須改變之前的思考方式。

2、兼顧長遠目標和短期目標，取得恰當?shù)钠胶狻?/span>

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管（必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃）

1、必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃

2、培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

3、評估業(yè)務的投資組合策略

4、必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷。

第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官（必須具備重視外部關系的視角）

1、必須要有遠大抱負，同時能夠推動公司實現(xiàn)業(yè)績目標，確保長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、必須具備重視外部關系的視角。

3、必須學會“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。

- 關鍵詞2：領導梯隊模型診斷 -

領導梯隊模型為我們提供了一種特有的診斷方式，其他模型在這個方面就略遜一籌。領導梯隊模型不是模糊地指出公司缺少年輕領導者的人才儲備，它可以幫助你確定問題發(fā)生的具體層級，以及這個層級的領導者所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題。

這個問題發(fā)生在六個層級中的每一層級，特別在以下三個層級最為普遍：

◆一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員工的工作。

◆事業(yè)部總經(jīng)理，他們在做副總經(jīng)理應該做的職能性管理工作。

◆集團高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應該做的業(yè)務工作。

我們將會在很多實例中看到，這些處于不恰當領導層級的領導者大多具備很高潛質(zhì)，由于他們的才能，被允許跨越了某些特定的經(jīng)歷階段。在快速的晉升過程中，他們往往遺漏或倉促度過了一些發(fā)展階段，而這些階段往往能幫助他們建立更高層級所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念。為什么說診斷這些問題非常重要？為什么有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業(yè)績，公司也仍能照常發(fā)展？這里有三個較有說服力的原因。

原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。比如，一位銷售經(jīng)理把他所有的時間都花在了銷售工作上，但是他并沒有對銷售人員進行有效管理。不管銷售人員工作如何努力，也不管銷售經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾悟溔耍匾氖?，一些必要的工作并沒有完成。銷售人員也許并沒有將工作重心放在增加新的客戶方面，他們也可能對那些比較難銷售的產(chǎn)品束手無策。雖然短期業(yè)績看起來很不錯，但是，對于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助。

原因二，每一筆業(yè)務交易的成本都在增加。還是回到前面的例子，銷售經(jīng)理的工作職責是管理，但是他實際上卻干著單打獨斗的活。問題還不止于此，這位銷售經(jīng)理的上司——部門總監(jiān)，十有八九也正在做著這位銷售經(jīng)理的工作。因此，部門總監(jiān)也在做著低于他薪水級別的工作。一般來說，在這種情況下，上一級的領導者都會被拉下來填補這一職能上的空缺。這種工作和薪水上的錯位對公司來說可能很難擺脫，而且這種錯位已經(jīng)成為“在這種文化中完成任務的方式”。當公司不但接受而且將這種錯位制度化之后，真正的工作效率就很難實現(xiàn)了。如果整個公司文化都認同這種錯位，那么你如何能識別領導們是否處于錯誤的層級呢？這是一個巨大的挑戰(zhàn)，診斷并且解決它絕非易事。

原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。如果你的上司在做你的工作，你所要面對的就是剩下的“邊角料”。一般來說人們會去完成下面一個領導層級中最重要的工作，侵占他們直接下屬的最重要職責。如果不進行適當?shù)膯栴}診斷，這種有害的連鎖反應將永遠無法停止。只有發(fā)現(xiàn)了問題的根源，才能找到解決的方法。

- 關鍵詞3：領導梯隊模型教練輔導 -

我們發(fā)現(xiàn)，在教練輔導中使用領導梯隊模型的一種最佳方式就是采用下述三個問題組成的框架。下面就是在教練輔導課程中需要提出的三個關鍵性問題以及這些問題的目的：

1、問題：談談你的職業(yè)發(fā)展，你經(jīng)歷的每個職務、工作的具體內(nèi)容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學習狀況?目的：找此人人在領導梯隊中的位置，此人是否是沒有實現(xiàn)某個層級的領導力轉(zhuǎn)型?他是否掌握了每個領導層級的領導技能、時間管理能力、工作理念。

2、問題：談談你現(xiàn)在職位工作?你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么?你的工作日程是怎樣的?要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠哪些技能?你在工作中的信念是什么?目的：確定此人是否了解或者掌了他所處領導層級的領導力技能、時間管理能力、工作理念，或者他是否已經(jīng)開始了解這些要求?根據(jù)他們的問答和客觀信息例如上級的看法、360評估等評估此人是否需要進一步的教練輔導。

3、問題：你的職業(yè)報負是什么?目的：根據(jù)此人現(xiàn)在的狀態(tài)和他渴望的領導層級確定未來的培養(yǎng)要求。提供為達到該層級要求需要經(jīng)歷的歷練，基于第一個問題和第二個問題的答案，向此人表明，你認為他要實現(xiàn)一下個發(fā)展階段的目標是否實際。

- 關鍵詞4：個人角色的轉(zhuǎn)變 -

實際上，在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關系，所以當他們擔任經(jīng)理時，很難順利實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當他們意識到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。

- 關鍵詞5：新任管理者的轉(zhuǎn)型 -

我們發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個方面：

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。 

◆通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。 

◆建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

- 關鍵詞6：部門總監(jiān)的領導技能 -

以下四種領導技能至關重要： 

◆選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。 

◆讓一線經(jīng)理對管理工作負責。 

◆在各部門配置各種資源。 

◆有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。 

- 關鍵詞7：用戰(zhàn)略思維管理部門 -

（1）無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向。 

◆缺乏經(jīng)營業(yè)務的整體思維。 

◆缺乏長期考慮（更多關注短期）。

◆缺乏將職能活動與業(yè)務目標相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略。

◆忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規(guī)劃。

- 關鍵詞8：業(yè)務戰(zhàn)略思維 -

部門策略思維與業(yè)務戰(zhàn)略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素，包括客戶、競爭者、人口數(shù)據(jù)、經(jīng)濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府和社區(qū)。業(yè)務戰(zhàn)略必須同時考慮本行業(yè)和全球相關事務。

- 關鍵詞9：整合團隊 -

問題的復雜性遠遠超出事業(yè)部總經(jīng)理個人能夠處理的范疇。有些部門經(jīng)理在依靠個人能力時，可以獲得成功，但是，擔任事業(yè)部總經(jīng)理卻不行。單打獨斗就要遭受和卡特琳娜一樣的失敗。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門經(jīng)理整合成團隊，而不是各行其是。任何公司都有大量的復雜問題，需要運用多種方法綜合治理才能解決。一個人力資源問題或許也是戰(zhàn)略規(guī)劃和預算問題。事業(yè)部總經(jīng)理要整合強有力的團隊并領導它，讓每一位成員都高效工作。只有這樣，他才能成功地解決遇到的復雜問題。

- 關鍵詞10：依靠團隊解決問題 -

另一種情況是，他們是通過產(chǎn)品或技術(shù)來運營業(yè)務，而不是通過人員。事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團隊去處理業(yè)務問題，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，他們?nèi)匀惶幵趥€人貢獻者的狀態(tài)。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作。在這方面存在問題的事業(yè)部總經(jīng)理，是不可能被提拔為未來公司的首席執(zhí)行官的。然而，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過管理產(chǎn)品和技術(shù)來經(jīng)營業(yè)務，也能進入公司高層，但他們通常是通過獵頭公司來實現(xiàn)的。

- 關鍵詞11：商業(yè)環(huán)境、個性化、快速響應、領導力驅(qū)動 -

今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進入高品質(zhì)、個性化和敏捷快速響應的指數(shù)級發(fā)展時代，企業(yè)需要的關鍵能力不再是簡單地捕捉機會，而是創(chuàng)造機會。企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力正從外部的市場驅(qū)動轉(zhuǎn)向內(nèi)生的創(chuàng)新驅(qū)動和領導力驅(qū)動，而根本是領導力驅(qū)動，也就是企業(yè)的各層級領導者創(chuàng)造性的、高效的工作，最大限度地激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng)造力。

- 關鍵詞12：領導力轉(zhuǎn)型、工作理念、領導技能、時間管理 -

領導者的每一次晉升都是一次領導力轉(zhuǎn)型，需要從以下三方面展開：

· 工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點

· 領導技能：培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力

· 時間管理：重新分配時間精力資源，決定如何高效工作。

- 關鍵詞13：崗位、基本原則、標準變化 -

崗位應該以結(jié)果來定義，這是領導梯隊模型的一個基本原則。隨著領導層級的提升，領導力要求的標準也在變化，當一項標準達成之后，新的標準隨之產(chǎn)生，是公司能夠更快地適應不斷變化的業(yè)務需求和新的市場狀況，而不需要進行組織變革。

- 關鍵詞14：高潛、關鍵崗位、產(chǎn)出 -

對內(nèi)來說，人力資源部門的重心在于識別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關鍵崗位。這種以“投入”為中心的思路，無法獲得真正的成功。反之，人力資源部門的工作重心應該放到“產(chǎn)出”上，即真正理解組織和評價，幫助所有的領導者在正確的層級中工作。

- 關鍵詞14：外部招聘、風險 -

風險最大的外部招聘，發(fā)生在那些加盟公司后被提升到比原來工作層級更高職位的領導者身上。

- 關鍵詞15：人力資源部、角色、設計師 -

人力資源部在領導梯隊建設中扮演者關鍵角色，但主要是這項工程的設計師，而不是執(zhí)行者。各級領導才是執(zhí)行者，他們做出判斷，并對成敗負責。人力資源部門對于領導梯隊的架構(gòu)設計、運用、評價和質(zhì)量負責。

- 關鍵詞16：工作潛能、經(jīng)驗、學習、意愿 -

這種未來的工作潛能源自于個人積累的工作能力和經(jīng)驗，它表現(xiàn)為過去取得的成就、對新技能的學習能力，以及解決更大、更復雜或要求更高的任務的意愿。

- 關鍵詞17：團隊領導 -

從團隊成員到團隊領導者不是一個轉(zhuǎn)折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個部分。第二，團隊領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經(jīng)理那樣有決定權(quán)。第三，團隊領導者的工作重點通常是技術(shù)或?qū)I(yè)問題（例如完成一個項目），而不包括其他管理職能。

- 關鍵詞18：管理他人、技能 -

在領導力發(fā)展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經(jīng)理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。

- 關鍵詞19：工作理念 -

最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

- 關鍵詞20：管理經(jīng)理人員 -

第二階段是純粹的管理工作。他們不再需要直接作出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

- 關鍵詞21：管理職能部門 -

管理職能部門的通常是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時主管幾個相關部門。他們必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。他們還需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其它部門爭奪資源。

- 關鍵詞22：事業(yè)部總經(jīng)理 -

從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發(fā)展的角度進行評估。事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標、產(chǎn)品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3~5年目標的實現(xiàn)。

- 關鍵詞23：首席執(zhí)行官 -

首席執(zhí)行官的領導力需要通過一系列多元化的崗位長期鍛煉來培養(yǎng)。最好的培養(yǎng)方法是，為他們的成長設計量身定制的培養(yǎng)路徑，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領導才能。

- 關鍵詞24：正確的決策 -

工作目標不再是親自發(fā)展業(yè)務，而是創(chuàng)造合理的投資組合。合理配置資源是首席執(zhí)行官的一項關鍵能力，集團高管要學會重視這項能力的培養(yǎng)。這意味著需要權(quán)衡利弊：是投資發(fā)展一項業(yè)務，還是在現(xiàn)有成熟業(yè)務中獲取最大利潤以發(fā)展其他業(yè)務？這也意味著為了實現(xiàn)增長，并做出合理的投資決策，需要從不同的國家和客戶群進行分析考慮。判斷華爾街如何評估公司的發(fā)展也至關重要。如你所知，與投資單項業(yè)務相比，這項工作更加復雜、模糊。這不僅是一項戰(zhàn)略判斷能力，也是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

- 關鍵詞25：公司戰(zhàn)略優(yōu)先 -

許多集團高管把注意力集中在少數(shù)的業(yè)務部門。過去，他們看重的是具體的業(yè)務部門的業(yè)績，但是這種視角將成為公司總體戰(zhàn)略的障礙。集團高管需要多角度思維，充分考慮各方面的需求和問題，形成一個總體方案。這種戰(zhàn)略性的思考與其他各層級的領導者不同。

- 關鍵詞26：培養(yǎng)人才≠親力親為 -

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展，集團高管需要學會評估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動，代之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團高管能夠敏銳地識別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過詢問和觀察，可以確定下屬是否勝任其領導崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經(jīng)理層面。戰(zhàn)略評價能力就是在長期的反復實踐中練就的，這也是成功的關鍵因素。

- 關鍵詞27：如何管理業(yè)務 -

集團高管必須確保各個業(yè)務部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象。他們的任務不僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方法賺錢。為了更好地監(jiān)督各業(yè)務部門奉行公司的價值觀和各項政策，集團高管需要依賴支持性部門作為他們的耳目。如果他們僅僅依靠個人力量完成這么繁重的工作，肯定會出差錯。

另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管對各業(yè)務部門的贏利負有責任，也掌握著資金在各業(yè)務之間的調(diào)撥，這要求他們有一個重大的思維轉(zhuǎn)變。事業(yè)部總經(jīng)理的視野相對狹隘，專注于特定的產(chǎn)品和市場，而集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。在決定資金調(diào)撥之前，他們需要對每一項業(yè)務成功的風險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大，學會進行準確的財務分析。不管怎么說，資金調(diào)撥決策是很難做出的，原因在于有些事業(yè)部總經(jīng)理不愿接受公司的這種分配，并且對集團高管這方面的每一個決策都表示質(zhì)疑。

第三項相關技能是區(qū)分業(yè)務優(yōu)先次序，包括判斷哪個業(yè)務部門的戰(zhàn)略最佳，哪些業(yè)務戰(zhàn)略最符合公司的總體戰(zhàn)略，因此，哪項業(yè)務最應該獲得充分的資金支持，領導者第一次必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理的平衡。集團高管的工作很微妙，因為對公司最有利的事情也許對某個業(yè)務部門并不一定有利，所以集團高管必須有知識、有分析能力、有個人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關系。憑借自己的公正無私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的集團高管才有可能順利完成這項高空表演。

- 關鍵詞28：首席執(zhí)行官的轉(zhuǎn)型 -

什么使得首席執(zhí)行官的轉(zhuǎn)型如此困難，其原因在于首席執(zhí)行官管理的是整個企業(yè)，而不是一個業(yè)務部門。首席執(zhí)行官需要對內(nèi)外的多個群體負責——董事會、華爾街分析師、投資人、合作伙伴、員工、股東、直接下屬、社區(qū)等。與公司的其他領導人不同，首席執(zhí)行官的一言一行受到所有這些群體的密切關注。

- 關鍵詞29：設定公司發(fā)展方向 -

為了理解這個挑戰(zhàn)的無限性，試想如何把公司平穩(wěn)地放在一個動蕩不定的地球表面。地殼頻繁地移動，只有具備相應的專業(yè)知識和直覺，才能找到平穩(wěn)的地面。對于首席執(zhí)行官而言，遠見卓識、精通戰(zhàn)略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。盡管他們可以隨意地求助于昂貴的咨詢公司，許多首席執(zhí)行官仍然覺得這項挑戰(zhàn)讓他們感到頭疼。首席執(zhí)行官必須做出以下決策：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競爭格局是什么？毫無疑問，下列公司的首席執(zhí)行官都曾遭遇公司定位的挑戰(zhàn)，它們是西爾斯公司、斯普林特公司、摩托羅拉、IBM。僅有愿景規(guī)劃遠遠不能應對這項挑戰(zhàn)，許多公司制定了規(guī)劃藍圖，懸掛于墻上，大多內(nèi)容空泛，沒有重點，因此毫無意義。如果做一個試驗，收集50家公司的愿景規(guī)劃，你會發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)容驚人的相似。首席執(zhí)行官面臨的真正挑戰(zhàn)，是為公司發(fā)展設定一個明確而具體的定義，這要求首席執(zhí)行官展現(xiàn)出他們真正的勇氣。這種勇氣在英特爾公司再造和康柏公司東山再起的首席執(zhí)行官身上得到充分的展現(xiàn)。

- 關鍵詞30：培育公司軟實力 -

如果不把合適的人放到合適的崗位，沒有公司能夠興旺發(fā)達，特別是在今天，一位能力高強的人可能轉(zhuǎn)瞬之間（或在一個技術(shù)變革的環(huán)境中）就變得一無是處。選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責。其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程。他必須不斷地問自己這些問題： ◆我們在選拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？ ◆我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？ ◆我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強烈？ ◆我們在保留業(yè)績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會考驗他們方面，有多么重視和擅長？

- 關鍵詞31：工作理念的轉(zhuǎn)變 -

類似地，首席執(zhí)行官也難以僅僅重視三四個主要目標。事業(yè)部總經(jīng)理和集團高管通常有一長串的目標，他們從一個又一個目標實現(xiàn)的過程中獲得滿足感。但是首席執(zhí)行官只有在經(jīng)歷較長的時間后才能獲得有限的幾個目標實現(xiàn)滿足。例如，改變公司形象，需要花費數(shù)年。實際上，工作理念是從快速實現(xiàn)短期目標，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官認識到，雄心勃勃的重大的目標實現(xiàn)，需要花費較長的時間。他們學會接受，雖然沒有以前工作中快速實現(xiàn)目標所帶來的成就感，但是卻在為一個重大的成果奮斗著。首席執(zhí)行官面臨的矛盾是，一方面，要為實現(xiàn)長期目標沉得住氣；另一方面，又要為追逐每個季度的業(yè)績而盡心竭力。解決之道是，學會讓某些事情進展得快一些，讓另外一些事情進展得慢一些，而不能把兩者顛倒了。在長期與短期之間尋找平衡點并有效地執(zhí)行，是首席執(zhí)行官成功的關鍵。

- 關鍵詞32：領導梯隊的好處 -

如果公司擁有一個完整的領導梯隊，首席執(zhí)行官將是最大的受益者。如果領導梯隊每個層級的領導都成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，獲得了有效的領導技能、時間管理能力和工作理念，迅速填補公司高管出現(xiàn)的空缺就變得非常容易。完整的領導梯隊還帶來其他好處。我們注意到許多首席執(zhí)行官由于缺乏正確的工作理念，拒絕投入必要的時間構(gòu)建公司的領導梯隊，他們寧愿把大量的時間和精力放在對他們有吸引力的外部事物，而不是公司的人力資源開發(fā)工作上面。在領導梯隊建設方面投入時間和精力的首席執(zhí)行官，很快就獲得了相應的回報，甚至出乎預料。反之，那些沒有在這方面投入時間和精力的首席執(zhí)行官，不明白為什么自己公司的業(yè)績不盡如人意。

- 關鍵詞33：領導梯隊診斷 -

盡早且時長進行領導力診斷的三個理由：

1. 原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。

2. 原因二，每一筆業(yè)務交易的成本都在增加。

3. 原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。

- 關鍵詞34：識別個體能力 -

（1）通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效。看看他的日程表以判定他如何使用時間。找到他正在執(zhí)行的工作以及他的努力重點。了解這個人每天做的第一件事是什么。他會見的一個人和他著手的第一件工作通常反映了他所優(yōu)先考慮的事務。 

（2）了解他對其他人的影響——過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人。他是否針對直線下屬所處的領導層級進行了有效的開發(fā)？他是否頻繁、融洽地與其他部門的人員進行交流？ 

（3）把這些信息與領導梯隊模型相對應。分析個體行為和態(tài)度與某個既定層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念的一致或不一致程度。 

（4）判定某人實際所處的領導層級是否與他應該達到的層級相匹配。雖然有人可能對任何領導層級都無法完美適應，但他可能只是缺少了所處層級所需的某些技能，或者他的時間管理能力可能僅僅部分符合其領導層級的要求。通常你可以按照某種合理的標準把他安排到六個領導層級之一。當你這么做時，要確定他目前的領導力與他將要進入的領導層級所要求的能力之間的差距。 

（5）建立一個以理念為中心的培訓計劃。盡管我們要在以后幾章才討論它，但是要記住如果人們樹立了正確的工作理念，他們自然就會有正確的時間管理能力和領導技能。

- 關鍵詞35：職責重疊 -

- 關鍵詞36：績效內(nèi)容 -

對領導者來說，想要專注于銷售、贏利、生產(chǎn)或其他任何單一的任務，已經(jīng)不再可能。企業(yè)各個層級的領導者都需要成為多面手。傳統(tǒng)意義上片面單一的績效，即使包括制造良好的產(chǎn)品或者創(chuàng)造銷售記錄，也是遠遠不夠的。更多類型和更大范圍的業(yè)績應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內(nèi)容：

◆運營績效（總收入、成本、利潤）。 

◆客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）。 

◆領導績效（確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準）。 

◆管理績效（控制力、質(zhì)量、及時性）。 

◆關系拓展（工作聯(lián)系、團隊關系、內(nèi)外關系、企業(yè)和政府關系）。 

◆社會責任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）。 

◆個人專業(yè)能力（僅僅與你應該做的工作相關的部分）。 

- 關鍵詞37：組織變化 -

實際上，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一些局部修改的領導梯隊模型尤其適用于三類組織，它們都不遵循傳統(tǒng)的商業(yè)模型。我們來簡單探討一下這種模型是如何解決電子商務、醫(yī)療保健和大型組織的領導問題的。 

電子商務　由于電子商務企業(yè)的領導者大多來自舊的經(jīng)濟形態(tài)，因此這些企業(yè)在新經(jīng)濟時代將會面臨很多風險。隨著規(guī)模不斷擴張，企業(yè)需要領導者具備傳統(tǒng)業(yè)務方面的能力——戰(zhàn)略能力、運營效率等。領導梯隊模型為它們提供了風險管理的工具。領導梯隊模型可以確定不同領導職位的具體要求而不是僅僅找到某些擁有類似“頭銜”的人。對領導者來說，要改變舊經(jīng)濟形態(tài)下的工作方式，采取與新經(jīng)濟相適應的工作方式是很難的。但是如果使用正確的選擇標準，這種轉(zhuǎn)變也會變得更加簡單。 

醫(yī)療保健　首席執(zhí)行官失敗在這個行業(yè)是很常見的現(xiàn)象。我們不需要費時討論HMO及其他醫(yī)療保健公司的問題。醫(yī)療保險行業(yè)，尤其是醫(yī)生這個群體、醫(yī)院和HMO都極其需要更好的領導模型。這個行業(yè)要求領導者提供更清晰的指示，提高服務的效率，實現(xiàn)有效的案例管理，并且和合作伙伴建立穩(wěn)固關系。因為醫(yī)療保健行業(yè)的很多領導者都被當成醫(yī)生來培訓，他們一般都缺乏領導技能和培訓能力。領導梯隊模型能夠幫助這些醫(yī)生了解向新的領導層晉級所需的技能、時間管理能力以及工作理念。這個模型還有助于他們意識到自己沒有得到很好的開發(fā)的方面，并且向他們提供一個確定和規(guī)劃自己發(fā)展方向的路徑圖。

大型企業(yè)　尤其是在電子通信、汽車或者金融服務行業(yè)，由于企業(yè)間合并、收購和合作所導致的規(guī)模擴大而產(chǎn)生了史無前例的領導問題。過去從來沒有出現(xiàn)過這樣巨大、這么具有國際性而且極具競爭力的企業(yè)，因此關于如何有效運作這種巨大的企業(yè)仍然存在很多難題。

- 關鍵詞38：領導梯隊規(guī)模、領導梯隊模型 -

領導梯隊的規(guī)模取決于公司的規(guī)模。我們發(fā)現(xiàn)在大公司中新舊職位之間的“突破點”更多，所以領導梯隊模型需要進一步展開。

領導梯隊模型最大的好處就是能讓人突出意識到“多領導綜合征”的存在。它指出公司應當怎樣以提升至領導角色的方式獎勵優(yōu)秀的個人貢獻者。技術(shù)能力強的人應當獲得一個頭銜，領導幾個人并獲得加薪，但他們?nèi)匀粦摪汛蠖鄶?shù)時間用在技術(shù)性工作上。

- 關鍵詞39：管理他人、首次轉(zhuǎn)變 -

第一次擔任經(jīng)理，要想獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。

- 關鍵詞40：職業(yè)發(fā)展 -

領導者必須清醒地意識到，在職業(yè)發(fā)展方面，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務實和清醒，知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會。

- 關鍵詞41：溝通 -

很多一線經(jīng)理習慣將時間用在“做事情”上面，而不愿意花時間與人溝通，這將導致由于缺乏充分的信息作出草率的工作布置。

- 關鍵詞42：親和力 -

親和力是一種積極的態(tài)度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與之親近，并隨時可以找到他。

- 關鍵詞43：管理工作的特點 -

管理工作的特點是高度的相互依賴性。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。

- 關鍵詞44：價值觀 -

員工雖然工作業(yè)績突出，但與公司價值觀沖突，這種員工的處理最為棘手。通用電氣的做法是，他們?nèi)绻荒芨淖儍r值觀，與公司保持一致，就必須走人，因為價值觀沖突遲早會抵消他的貢獻。

- 關鍵詞45：一線經(jīng)理的工作 -

這些管理者都做著相同的工作：計劃工作、分配任務、監(jiān)督進度、給予反饋、教練輔導、績效考核、招聘與解雇等。

- 關鍵詞46：一線經(jīng)理不稱職 -

新任一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功，第一個跡象是不能有效地與直接下屬合作，另一個跡象是不能向上司清楚溝通成功的標準、主要的問題、業(yè)務的優(yōu)先次序等事項。

- 關鍵詞47：一線經(jīng)理的定義 -

“一線經(jīng)理”指的是管理的業(yè)務直接促進公司的產(chǎn)品或服務的開發(fā)、運營與銷售的人。

在把一個人提拔為一線經(jīng)理之前，首先要評估一下他們放棄部分專業(yè)技術(shù)工作，重點從事管理工作的能力和意愿。

- 關鍵詞48：管理職務 -

如果管理職務代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。

- 關鍵詞49：一線經(jīng)理的標準 -

選拔個人貢獻者擔任一線經(jīng)理，顯而易見的要求是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞。

- 關鍵詞50：一線經(jīng)理的標準 -

選拔個人貢獻者擔任一線經(jīng)理，顯而易見的要求是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞。

- 關鍵詞51：領導技能 -

 · 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理

 · 讓一線經(jīng)理對管理工作負責

 · 在各部門配置各種資源

 · 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作

- 關鍵詞52：領導力轉(zhuǎn)型 -

必須有合適的目標和標準，幫助新任部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型。這些標準包括以下方面：

 · 工作效率提高的程度

 · 工作質(zhì)量提高的幅度

 · 教練輔導的頻率和效果

 · 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人物

 · 新任一線經(jīng)理的成功率

 · 工作中國的團隊合作

 · 在新領域的團隊合作

- 關鍵詞53：管理層級、跨職能調(diào)動 -

部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調(diào)動的層級。

- 關鍵詞54：部門總監(jiān)角色定位 -

部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應該親自做技術(shù)性工作或指導一線員工的工作。所以，他們既沒有領導這個公司，也沒有觸及產(chǎn)品。他們非此非彼，導致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達給基層員工，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。

- 關鍵詞55：職能角度、成熟 -

從職能角度看，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們必須轉(zhuǎn)變想法，堅信自己的職責是為了支持總體的業(yè)務目標。

- 關鍵詞56：傾聽會議、納諫能力 -

在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法。

- 關鍵詞57：培養(yǎng)、多元化 -

雖然很多相對年輕、高績效的員工正在被提升到職能部門主管的職位，但他們的成熟度很可能并沒有得到全面的發(fā)展。要幫助這些領導者成長，需要將他們安排到背景、技能和經(jīng)驗各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組、團隊和管理委員會中，與多元化背景的同事一起高效工作。

- 關鍵詞58：透明度 -

事業(yè)部副總經(jīng)理的透明度存在于部門內(nèi)部。雖然下屬也琢磨事業(yè)部副總經(jīng)理的每一句話，觀察他的每一個舉動，但是，因為有共同的業(yè)務目標和共同語言，大家容易相互理解。

- 關鍵詞59：事業(yè)部總經(jīng)理時間分配 -

新任事業(yè)部總經(jīng)理的上司或者人力資源顧問需要投入大量時間幫助他調(diào)整自己的時間表，包括留出專門的時間進行戰(zhàn)略性思考和制訂工作計劃，拜會重要客戶的高級管理人員，與直接下屬尤其是曾經(jīng)的同僚一對一地深入交流，評估跨業(yè)務的關鍵流程，傾聽基層人員的意見。

- 關鍵詞60：事業(yè)部總經(jīng)理評價下屬 -

總經(jīng)理們感到，他們過去對下級的評價更多地依賴于忠誠和過去的業(yè)績，但現(xiàn)在的評價則主要是依據(jù)下級現(xiàn)在的工作表現(xiàn)。

- 關鍵詞61：集團高管的工作 -

集團高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團高管的工作包括：充分調(diào)動公司資源重整衰落的業(yè)務，以恰當?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設計一項合理的業(yè)務組合來協(xié)同各個業(yè)務單元并且開發(fā)新業(yè)務。

- 關鍵詞62：集團高管的錯誤 -

集團高管可能犯的最大錯誤是越俎代庖，過多承擔了事業(yè)部總經(jīng)理的職責，凡事親力親為，而不是放手讓事業(yè)部總經(jīng)理自己做出決策。

- 關鍵詞63：集團高管的挑戰(zhàn) -

在擔任集團高管之前，領導者主要關注的是有形的事情。作為集團高管，他們必須習慣于思考無形的事情，并做出相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。

- 關鍵詞64：培養(yǎng)集團高管 -

培養(yǎng)集團高管，最有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標準。單純的財務指標是不夠的，還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務的優(yōu)先順序，維護公司的行業(yè)地位，以及對新業(yè)務進行評價和規(guī)劃的能力。

- 關鍵詞64：集團高管的時間 -

最成功的的集團高管把≥50%的時間花在教練輔導和培養(yǎng)人才方面；把≥25%的時間花在戰(zhàn)略和相關工作上；把大約10%~20%的時間花在集團公司層面的工作上，其余時間則廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關系。

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